Textos complementares

Administração de Hotéis

Luiz Claudio de A. Menescal Campos *



Sumário - Apresenta a história da hotelaria e sua evolução, apreciando o desenvolvimento administrativo e operacional da hotelaria através dos tempos. É feita uma comparação entre as indústrias de bens materiais e de serviços, como demonstração preliminar das diferenças entre tais administrações. Analisa o cargo de gerente-geral de Hotel, suas responsabilidades e procedimentos para se tornar líder. Analisa as principais transformações sofridas pela hotelaria do pós-guerra, seus recursos humanos, seus serviços e as modificações ocorridas na área comercial. Apresenta, ainda, as três fases do ciclo de gerência hoteleira: o planejamento, a organização e o controle.

* Luiz Claudio de A. Menescal Campos é formado em Administração pela Universidade de Standford, USA, e consultor para hotéis e serviços


A TÍTULO DE HISTÓRIA

Hotelaria é uma indústria de bens de serviço. Como qualquer indústria, possui suas características próprias de organização e sua finalidade principal é o fornecimento de hospedagem, alimentação, segurança, e vários outros serviços coligados à atividade de bem receber. Surgiu nos idos de 450 a.C., quando, no sopé do monte Cronos, em Olímpia, na Grécia, foi construída a primeira hospedaria com finalidade específica de hospedar os visitantes que ali compareciam para assistir aos jogos olímpicos. É o primeiro "hotel" de que se tem notícia. (Anexo 1)
A denominação de "hotel" é recente, anglicanismo norte-americano, derivado do francês antigo "hostel", depois "hôtel", significando, no século XVII, "pousada". Na realidade, os romanos e ingleses foram os "criadores" da moderna hotelaria, os primeiros, pelas construções de estabelecimentos para hospedagem às margens das grandes vias que cortavam o império. Os segundos que, quando dominados pelos romanos, aprenderam sua arte no ramo e a desenvolveram. Os primeiros hotéis, especialmente em Portugal e na França, eram designados por "hospitais", definido à época como "estabelecimentos que servem de refúgio aos viajantes e estrangeiros e possuem também um pavilhão para uso dos doentes."1 Foram mandados construir por entidades religiosas, ao lado de suas igrejas, para receber seus fiéis. A obrigação imposta pelos bispos de recolher os doentes indigentes de sua diocese, favoreceu o desenvolvimento da instituição hospitalar, separando-a dos albergues e asilos.
A etimologia da palavra "Hospedagem" remete ao latim "hospitium,ii", que, segundo Cícero, nobre historiador romano, significa "hospitalidade (dada ou recebida); hospedagem". (Epistulae as Atticaum, 2, 16, 4).2 E "Hospitalidade", também, proveniente do latim "hospitalitas, atis", em Cícero "De Oficiis"2, 64,3 tem o significado de "hospitalidade, o ato de oferecer bom tratamento a quem se dá ou recebe hospedagem". Daí, "Hospital", local onde se recebe e se dá hospedagem, que, separando-se dos albergues e asilos, permaneceu como instituição exclusiva para atender aos doentes.
Na Bretanha, com o advento das diligências e depois das estradas de ferro, o conceito de hospedaria foi modificado, fazendo com que cada terminal de transporte tivesse sua própria organização básica para hospedagem: quartos e alimentação. Os terminais portuários também tiveram sua influência na instalação de hospedarias, especialmente nos Estados Unidos, em cujos terminais foram construídos os primeiros hotéis do país.
As grandes mudanças ocorreram, em primeiro lugar, pela instalação de banheiros no interior dos prédios e, bem mais tarde, instalações sanitárias, no interior dos próprios quartos, que passaram a ser designados por "apartamentos". Em segundo lugar, a influência da sofisticação dos serviços nos trens, com cabines confortáveis e bem mobiliadas, o que levou os hospedeiros a transferir esta nova moda para seus estabelecimentos, a fim de que seus hóspedes não sentissem a diferença entre o trem e o hotel.
O Brasil do século XVIII, país jovem e ainda sem tradições ou regionalismos, copiou dos europeus e americanos toda sua estrutura e idéias, inclusive importando materiais para as primeiras construções de luxo.
Somente após a Segunda Guerra Mundial, com as grandes transformações tecnológicas e o desenvolvimento industrial crescente, a hotelaria passou a se aperfeiçoar e criar conceitos próprios, diferenciando as diversas categorias de estabelecimentos e criando regras e normas que direcionassem suas atividades.
No início, as administrações eram familiares. O proprietário do estabelecimento era o único administrador, contando, além de sua família, apenas com auxiliares para os serviços mais simples. Com o passar dos anos e as inovações e descobertas de toda ordem que foram modernizando nossas vidas, chegamos aos dias atuais, em que a concorrência e outras imposições externas afetaram definitivamente a maneira de conduzir um negócio hoteleiro. As especializações de mão-de-obra nos diversos segmentos tornaram-se cada vez mais necessárias e obrigatórias. As dificuldades comerciais crescentes, com a expansão do parque hoteleiro e natural aumento da concorrência, fez com que a administração passasse a ser estritamente profissional e seus gerentes escolhidos dentre aqueles que mais se destacassem no mercado.
Mas, como fazer para vencer esta grande competição administrativa, operacional e comercial?


UMA ANÁLISE PRELIMINAR

Administrar é termo genérico definindo qualquer posição de mando em determinada área de atividade. A definição mais simples de Administrar é: obter a execução de serviços por intermédio de outras pessoas.
Conforme veremos adiante, não é tão fácil como parece. Especialmente quando se trata de um empreendimento tão diversificado quanto um "hotel". Isto porque existem diferenças marcantes entre uma indústria de bens e uma indústria de serviços. A administração é a mesma , mas suas nuanças tomam formas e direções bem diversas. Vejamos quais são essas diferenças:

NA INDÚSTRIA DE BENS
- O produto final só é visto e adquirido pelo consumidor, após concluído e distribuído às lojas.
- O produto é fornecido ao usuário, podendo recebê-lo até mesmo em casa, com pedido pelo telefone.
- O contato do administrador com o cliente, é feito através de prepostos ou telefone.
- Um bem adquirido é material, palpável, podendo ser analisado, testado e aceito fisicamente pelo
cliente no ato da compra ou logo após sua utilização.
- O cliente não convive no ambiente de trabalho, nem conhece os artífices que produziram o bem adquirido.
- Qualquer modificação ou alteração em sua linha de produtos pode ser testada e posta em prática,
independente da opinião do cliente, não interferindo em sua utilização.
- Um bem material é levado pelo consumidor para seu uso. Diariamente o vê e o utiliza.
- Os erros de planejamento em uma produção podem ser corrigidos, e os bens adquiridos pelo cliente
reparados e devolvidos (vide alguns casos com a indústria automobilística, entre outros).
- O Administrador Geral, salvo alguns poucos casos, preocupa-se com uma produção de oito a doze horas/dia,
sem contar domingos e feriados.
- Muitos dos bens materiais são de uso ou consumo obrigatório, o que facilita em muito sua comercialização,
já que todos ou quase todos o adquirem.
NA INDÚSTRIA DE SERVIÇOS
- O consumidor participa em tempo integral da produção dos serviços, acompanhando cada passo de sua execução.
- O usuário tem de estar presente fisicamente para receber o produto que está comprando. Não é possível
enviar o hotel ao hóspede!
- O contato do administrador com o cliente é direto, sem intermediários.
- O bem de serviço adquirido pelo cliente é abstrato; tem de ser testado a cada momento, a cada serviço,
para orientá-lo sobre a aceitação ou não do produto.
- O cliente não só convive com os funcionários em seu local de trabalho, como analisa sua produção.
- Qualquer modificação ou alteração em seus serviços afetará diretamente o cliente. Após aprovada a idéia e
posta em prática, o cliente sentirá os efeitos (bons ou maus) de imediato.
- Um bem de serviço é utilizado pelo consumidor apenas em determinado momento, e o leva apenas na lembrança.
- Os erros de planejamento em uma hospedagem podem ser corrigidos para o futuro, mas não há como "reparar"
uma hospedagem já ocorrida, a não ser com o pedido de desculpas.
- O Administrador Geral, de uma empresa de bens de serviço preocupa-se com um trabalho de 24 horas por dia,
365 dias por ano.
- A hospedagem não é um bem de consumo obrigatório, o que dificulta em muito sua comercialização, pela
liberdade de escolha pelo usuário.


Dentro desse quadro comparativo, podemos observar que a dedicação e atenções dirigidas, direta e individualmente, ao consumidor de um bem de serviço, devem ser muito mais apuradas que para o consumidor de um bem material. Em hotelaria, a qualidade, em alguns casos, significa até questão de sobrevivência empresarial. Nos últimos anos, foram muitos os casos de pedidos de falência no ramo hoteleiro. Só os melhores ou únicos fornecedores em uma praça conseguiram superar as crises econômicas enfrentadas por todos.
Na atualidade, a qualidade total, que surgiu imposta ao mundo pelos altos controles de qualidade exigidos pelos governos beligerantes durante a Segunda Grande Guerra a seus fornecedores, virou moda institucional (vide o padrão aperfeiçoado ISO 9004, não apenas de garantia de qualidade, mas também de sua gestão).
As causas de sua expansão internacional são as mais diversas:

o incremento da concorrência, praticamente (salvo em certos setores), acabando com as atitudes nefastas do "cartel", numa economia de livre mercado;
a descoberta, pelo consumidor, dos direitos de reclamar e tomar providências para se ressarcir de prováveis prejuízos com fornecimentos de produtos diferentes do divulgado;
o "policiamento" exercido pelos profissionais da imprensa, com denúncias públicas, influenciando a fiscalização oficial a combater as fraudes industriais e comerciais;
o surgimento de instituições protetoras do consumidor, forçando a indústria e comércio a se autoprotegerem, reformulando seus métodos e criando gestões mais profissionais e conscientes;
o desejo real de muitos empresários em tornar seus produtos de alta qualidade;
a necessidade maior da comercialização: vendas e receitas;
a necessidade da sobrevivência comercial.


O CARGO DE GERÊNCIA

Gerenciar provém do verbo "gerir", que significa "conduzir, guiar, regular, administrar". É uma designação dada à função de supervisão avançada. Todos os supervisores têm a mesma característica de "gerenciar" ou "gerir", com mais ou menos responsabilidades e amplitude de autonomia, o setor ou serviços que lhe são confiados.
Em hotelaria, no exterior, os gerentes gerais são designados por "diretores", pois sua autonomia é bem maior que a concedida para o mesmo cargo no Brasil. Diretores porque "dirigem, criam diretrizes", administram o hotel, representando com plenitude a Presidência da organização ou seus sócios investidores anônimos. Além dos gerentes gerais, especialmente nos hotéis com mais de 150 unidades habitacionais, aparecem os chamados "gerentes de áreas", que, sob as ordens do gerente-geral, administram uma parte do complexo hoteleiro, dividindo, com ele, as responsabilidades dos resultados.
Na definição básica acima, entendemos que o gerente, embora seja o responsável pela obtenção de resultados, não é quem executa as tarefas que conduzirão aos objetivos previstos. Todo o planejamento e a organização dos serviços, têm a sua participação direta, porém os trabalhos a serem executados são delegados a terceiros, que devem apresentar os resultados programados. Existe, no entanto, uma definição mais abrangente do termo "gerenciar":
Gerenciar é: coordenar o uso de recursos materiais e humanos, distribuídos por unidades organizadas e dinâmicas, com o intuito de alcançar objetivos predeterminados, proporcionando satisfação àqueles que obtêm o serviço e o sentimento de realização a seus executores.
Nenhuma organização poderá funcionar bem com funcionários insatisfeitos ou frustrados, ou terá de enfrentar uma produção incorreta e baixa produtividade, acrescidas de hostilidade e ineficiência.


As responsabilidades do gerente

Nessa parte, vamos analisar as responsabilidades inerentes ao cargo de gerente-geral mas, como já vimos antes, proporcionalmente, as responsabilidades são as mesmas para cada gerente de área, chefe de Departamento ou de Setor. O gerente-geral é responsável basicamente:

1. pela qualidade dos serviços prestados em todos os âmbitos
2. pelos resultados econômicos/financeiros de sua unidade
3. pelo desenvolvimento de seu pessoal
4. pelo patrimônio que lhe é confiado

Os quatro itens acima enumerados possuem a mesma grandeza de importância. Portanto, a ordem em que foram enunciados não significa que o primeiro será mais importante que o último. Todos se equivalem, porque, principalmente, estão intimamente ligados. Senão vejamos:

Ele é reponsável pela qualidade dos serviços. As posturas e maneiras de atendimento, o fluxograma operacional, o profissionalismo da equipe, a manutenção e conservação de áreas sociais, privativas dos hóspedes ou de serviço, as comunicações, formam uma rede integrada de atividades que demonstrarão aos clientes o nível de qualidade em serviços do hotel. Apesar das áreas enunciadas possuírem um Chefe direto, a responsabilidade pelo cumprimento dos planejamentos, regras, normas, etc. é do gerente-geral da unidade.
Ele é responsável pelos resultados. Quase tudo no hotel acontece por força de suas atividades e de seu exemplo, como chefe, funcionário e pessoa. Ele tem muito o que realizar e não administrar ou seguir procedimentos gastos, criados para organizações ultrapassadas, não atualizadas.
Ele deve procurar fazer com que as coisas aconteçam!!! A busca pela perfeição deve ser uma constante. Resultados significam o lucro que a Empresa obterá com sua atuação. Reduzir custos, afetando a qualidade de serviços, para obter melhores resultados, não é uma boa saída. Antes, deve-se procurar a saída no incremento comercial, com mais vendas. Redirecionar sua equipe de vendas para novos segmentos de mercado, oferecer melhores condições de hospedagem para determinadas empresas, reduzir tarifas para grupos, etc. Mas, ao fim do mês, a responsabilidade pelos resultados será cobrada dele.
Ele é responsável pelo desenvolvimento do pessoal. A primeira definição de Gerenciar foi a de se "obter a execução de serviços por intermédio de outras pessoas". A atividade gerencial gira em torno de pessoas, que formam um grupo heterogêneo, social e culturalmente, e, em muitos casos, não possuem as aptidões necessárias e adquiriram, durante suas vidas, hábitos e pontos de vista os mais diversos. Seu desenvolvimento e treinamento é responsabilidade dele, o gerente geral.
Ele é responsável pelo patrimônio. O patrimônio da empresa, seu edifício, instalações, móveis, máquinas, etc., é um bem inestimável, pois da preservação do patrimônio dependerá o futuro da empresa, sua receita, seus lucros. Patrimônio é "capital". Capital significa investimento, valor, dinheiro. Temos de lembrar que a manutenção geral é iniciada no dia da inauguração do hotel, pois, se a obra demorou três ou quatro anos para terminar, parte das instalações definitivas já estão com um, dois ou três anos de idade. Máquinas, às vezes compradas com antecedência por preço de ocasião, condições especiais de pagamento, etc., também já terão idade suficiente para o início de determinado tipo de manutenção.
É importante lembrar que, ser gerente, não é tarefa para amadores: para que uma pessoa se torne gerente, não basta apenas conferir-lhe o título. Além disso, a pessoa dentro do hotel que mais deve se atualizar é exatamente o próprio gerente.
Um gerente que não acompanha o tempo, vive do passado, não aprende e não aplica técnicas novas, por medo ou desconhecimento, e não enxerga a nova visão de mercado, está fadado ao fracasso e ao ostracismo.
As principais atividades de um gerente-geral de Hotel, são o planejamento, a organização e os controles hoteleiros. Como visto anteriormente, a participação do cliente em hotelaria é física. Ao contrário das demais indústrias, o cliente consumidor vive a vida da indústria in loco, conhecendo pessoalmente seus artífices e observando sua produção. Assim, para qualquer modificação de operações estabelecidas ou criação e implantação de novas idéias, o planejamento, em hotelaria, é decisivo para o sucesso.

Planejamento

Planejar é programar uma atividade com a finalidade de alcançar determinado objetivo.
Por que planejamos nossas atividades?

Para termos oportunidade de examinar cuidadosamente as medidas a serem tomadas para alcançarmos os resultados esperados, verificar os fatores que poderão trazer-nos dificuldades e quais os riscos existentes, além de saber que influências tais medidas terão sobre nossos hóspedes.
Para manter um confronto periódico entre os resultados operacionais e econômicos obtidos e o que foi planejado.
E, principalmente, para fazer com que os erros fiquem limitados ao papel.

Um bom planejamento é conseguido dentro de regras simples, mas eficientes: estabelecer objetivos, elaborar procedimentos, atribuir responsabilidades.


Componentes do Planejamento

Estabelecimento dos objetivos - Os objetivos devem ser elaborados seguindo-se três princípios básicos: específico, coerente e atingível.
Elaboração dos procedimentos - Elaborar os procedimentos significa determinar a maneira como o objetivo será alcançado. Basicamente, esta etapa compreende quatro fases: especificação das atividades, estabelecimento de prazos, análise dos recursos humanos e materiais disponíveis, determinação do local.
Atribuição de responsabilidades - Definir quem será o responsável direto pelos trabalhos e demais membros da equipe que irão executá-lo, de acordo com suas aptidões e funções, analisadas à luz dos objetivos e procedimentos.

Todo planejamento deve ser realmente praticado se houver necessidade de organização e controle aprofundados. É importante equilibrarmos o planejamento com o controle, porque:

O excesso de planejamento pode significar que as tarefas não estão sendo iniciadas ou, se estão, não recebem atenção suficiente para que o objetivo final seja alcançado.
O planejamento insuficiente implica, em geral, necessidade de muito controle.


O PLANEJAMENTO NA HOTELARIA

Como já vimos:

Planejar é programar uma atividade com a finalidade de alcançar um objetivo determinado.

Todos nós somos hóspedes, ou o fomos pelo menos uma vez em nossa vida. Seja em um hotel, ou em casa de parentes ou amigos, com certeza já teremos viajado e nos hospedado de alguma forma. Quem nos recebe é o "anfitrião". No nosso caso, em hotelaria, nós somos os anfitriões. Como hóspedes, sabemos, com toda a segurança, o que gostaríamos de encontrar, de que forma apreciaríamos ser tratados, o que desejaríamos comer, e assim por diante. Eis aí nossa primeira regra básica de administração hoteleira ou de serviços:
O bom hospedeiro é aquele que se coloca no lugar do hóspede!
Assim, todas nossas ações futuras deverão ser baseadas em planejamento específico, levando em consideração as opiniões da parte mais importante e interessada do processo: o hóspede. É melhor desistir de uma boa idéia, que não temos condições de bem administrar, do que tentar, sem condições de retorno, a não ser à custa de muito trabalho e prejuízo.

Serviços Compulsórios ou Serviços Sugeridos?

O Prefeito de uma cidade de interior decidiu reformar totalmente a praça principal de sua cidade, aquela com igreja Matriz, um coreto ao centro, alguns bancos de pedra com propaganda das lojas da cidade, gramado pisoteado, alguns quiosques vendendo cachorro-quente, enfim, aquela típica praça central de cidade do interior.
Convenceu a câmara de vereadores a aprovar uma boa verba e procurou o maior paisagista da capital. Sua praça merecia o melhor! Um profissional de fama internacional, grande urbanista e profundo conhecedor de praças. Na capital, com toda a certeza, encontraria tal homem! E achou quem procurava. O custo não era problema. O que queria era um projeto realmente brilhante, pois sua cidade bem o merecia.
Ao chegar à cidade, o urbanista foi recebido com todas as honras e jantar de gala na Prefeitura. No dia seguinte, bem cedo, já estava lado a lado com o Prefeito e comitiva de assessores, frente à praça. Olhou, passeou em volta, cruzou a praça diversas vezes e, por fim, anunciou: "Sr. Prefeito. O que eu vou pedir pode parecer estranho, mas quero que siga minhas instruções à risca. Não poderá interferir nem mover uma palha para modificar ou consertar a praça até que o prazo que vou lhe dar tenha vencido."
O Prefeito olhava-o deslumbrado e aguardou com impaciência que instruções seriam essas. O urbanista prosseguiu: "Ouça bem o que quero que faça. Amanhã mesmo, mande derrubar o coreto, remova os quiosques, retire os bancos e tudo que for construção da praça. Deixe apenas as árvores que existirem. O resto, remova tudo, tire os entulhos e plante grama da boa em toda a praça. Deixe a grama crescer e não mexa em nada na praça durante este período. Assim que a grama estiver com 30 cm de altura, o Sr. me telefone que eu volto aqui para prosseguir com o projeto. Mas, por favor, aconteça o que acontecer, não ponha as mãos na praça até esta data."
O Prefeito não entendeu nada. Havia contratado o melhor, o mais famoso homem de paisagismo da capital, homem de fama internacional, e agora faz este pedido? Mas, o homem deveria estar sabendo o que fazia! Também, não poderia contestá-lo porque a oposição iria criticá-lo, dizendo que ele não soubera escolher, que era um incompetente! Assim, resolveu arriscar e concordou em cumprir as exigências e recomendações do urbanista.
No dia seguinte, chamou o Secretário de Obras e deu as ordens, exatamente como o urbanista pediu. E todas as construções foram por terra, os caminhões retiravam o entulho de imediato e, logo, logo, o gramado estava plantado, permanecendo apenas as árvores.
Os dias foram se passando, as semanas indo embora e, finalmente, o gramado atingiu a altura pedida pelo urbanista: 30 cm. De régua em punho, o Prefeito conferiu uma vez mais e confirmou: "Está na hora! Vamos chamar o homem de novo!" Partiu para a Prefeitura e discou para a capital.
E dois dias depois, chegou o homem novamente à cidade. Foi com o Prefeito para ver a praça e concordou que o Prefeito tinha cumprido à risca suas instruções: nada havia sido mexido! O Prefeito foi quem falou: "O senhor está vendo, seu urbanista! O senhor me mandou não tocar em nada, mas taí o resultado: o povo andou p'ra lá e p'ra cá e pisoteou todo o gramado. Só não mexi mesmo, porque o senhor tinha dito que era p'ra não mexer em nada."
O urbanista olhando o gramado realmente pisoteado, virou-se para o Prefeito e disse: "O senhor Prefeito fez muito bem. Veja: o povo já escolheu por onde quer passar. Marcou todos os caminhos. E agora, como os caminhos já estão demarcados, vamos tratar de urbanizar o resto!
Não vamos discutir se nossas idéias são melhores que as dos clientes!
Sejamos humildes: talvez elas sejam até melhores, mas não nos dão lucros!
Todo planejamento é desencadeado a partir de uma idéia, seja para a construção e implantação de uma nova unidade, onde ele é imprescindível, seja para aprimorar, atualizar, reformular qualquer atividade hoteleira, lembrando-nos sempre de que as alterações implementadas irão, direta ou indiretamente, afetar o hóspede e a operação do hotel, inclusive, muitas vezes, influenciando seus custos futuros. Assim é extremamente importante que qualquer alteração que se vá efetuar seja estudada a partir de premissas de aprovação da idéia, dentro da seguinte linha de raciocínio, respondendo às seguintes questões:

Qual o motivo que nos leva a efetuar este planejamento? Operacional? Comercial? Administrativo? Financeiro?
Qual o objetivo principal a ser atingido?
Este objetivo enquadra-se na categoria do hotel?
Que influências poderá ter em outros setores, quer positivas ou negativas?

Nessa primeira etapa, vamos decidir se a idéia é realmente importante, se está enquadrada dentro da filosofia da empresa, se é coerente, quais seus objetivos, etc.
Servirá esta etapa para a aprovação da idéia e conseqüente início da fase seguinte, a do planejamento objetivo:

Quem serão os integrantes do grupo de desenvolvimento da proposta?
Quem será o coordenador e relator final?
Quem será o responsável direto pela execução e resultados?
Qual será o cronograma, para definição de data de início da ação?
Quais as formas de avaliação e como serão apurados os resultados?
Qual o prazo estimado para início de resultados?
Os meios materiais existem e estão disponíveis?
Os recursos humanos são suficientes? Estão preparados para sua execução?

Temos, assim, nossa segunda regra básica: um Planejamento só deve ser aprovado se for factível e eficaz.
Ou seja: ao aprovarmos um planejamento devemos ter plena consciência dos efeitos positivos que as ações irão causar ao meio, dos benefícios que tais atitudes trarão ao hóspede, à empresa e aos funcionários, se os custos são condizentes com tais benefícios, se as pessoas envolvidas estão realmente entrosadas com os propósitos definidos e se aceitaram e concordaram com as novas idéias ou modificações. Só assim teremos a certeza de que os riscos assumidos foram bem calculados, são mínimos e, se existem, é por necessidade de ousar, pois:

Sem riscos jamais haverá sucesso!

Ao iniciarmos um planejamento, devemos nos lembrar também que, por sermos uma empresa prestadora de serviços, nossa principal matéria-prima é O HOMEM. Sem um corpo funcional bem preparado, consciente de seu papel em cada setor, comprometido com os objetivos e o sucesso, e com produtividade adequada, jamais conseguiremos chegar a algum lugar.
Somos permanentemente administradores de conflitos de interesses, pois 80% de nosso tempo são destinados à administração de um grupo heterogêneo de pessoas, sejam funcionários, proprietários, diretores, ou, principalmente, clientes. Os restantes 20% são destinados às demais atividades administrativas, mesmo assim, envolvidas ainda com pessoas: os responsáveis pelos setores de apoio. Como administradores, devemos ter o conhecimento da trilogia que forma a razão da existência deste ramo de serviço, e podermos realizar um planejamento consciente e adequado, pois teremos sempre de atender a três necessidades e interesses distintos: os do hóspede, os da empresa, os do corpo funcional.
Naturalmente, a fração ideal para cada um seria 33%, ou 1/3. Devemos levar em conta que qualquer benefício exclusivamente destinado a um dos três vértices de nosso triângulo de interesses afetará de maneira desequilibrada os outros dois. Mas, algumas vezes, nos deparamos com situações que pesarão mais para um vértice que para os outros. Infelizmente, esta situação deve ser politicamente controlada, pois os interesses da empresa, no que tange à sua lucratividade, devem ser preferencialmente atingidos.


A ORGANIZAÇÃO NA HOTELARIA

Organizar é criar uma estrutura material e humana capaz de possibilitar a execução de uma tarefa de maneira eficiente.


Histórico

Na seção anterior, Planejamento, verificamos que qualquer idéia, para ser posta em prática, deve ser analisada e planejada para a consecução de seus objetivos.
Aprovado o planejamento, devemos passar à etapa seguinte: a organização do que foi planejado, para sua execução. Iniciemos, então, pela estrutura a ser criada para a implantação de um hotel, etapa que, por ser mais ampla, abrangerá também nossas atitudes ao assumirmos uma unidade em funcionamento.
Primeiramente, vamos estabelecer as diferenças entre a organização tradicional e a moderna organização de empresas, de maneira a podermos ter consciência dos "porquês" das mudanças e sabermos por que adotamos princípios bem mais avançados na montagem da estrutura organizacional de um hotel competitivo, nos dias de hoje.
Vejamos então, quais foram as maiores transformações conceituais que ocorreram a partir dos anos 70:

A Pirâmide Hierárquica

Na forma antiga, o hóspede era a base da pirâmide hierárquica.
Atualmente, a Presidência passou a ser a base da pirâmide.


O Organograma

Vamos analisar o organograma modelo tradicional, numa empresa hoteleira fictícia com três unidades hoteleiras instaladas, onde o centralismo imperava, onde havia rígida obediência ao "patrão", sem discussões, sem propostas, sem criatividade (Anexo 3).
Podemos observar que o diretor-geral, quando não o próprio presidente, detinha todos os poderes sobre os instrumentos necessários a uma administração direta do gerente geral: compras, pessoal, vendas, reservas, etc. Era a administração centralizadora: apesar de meros executores de ordens, os gerentes-gerais eram responsabilizados diretamente pelos resultados.
As coisas mudaram. As ocupações se reduziram, as tarifas também. A concorrência aumentou sensivelmente, e não havia ordens e decisões superiores que resolvessem os problemas.
As ligações entre as diversas diretorias, gerências, departamentos e setores passaram a fazer parte rotineira da vida hoteleira. Ninguém trabalha isolado, sem conhecimento do que se passa nas outras áreas. A integração e a interação passam a ser armas imprescindíveis de sucesso.
Vejamos o novo organograma, não propriamente hierárquico, mas funcional, como forma de definir responsabilidades, o "quem é quem" dentro da Empresa .
Principais transformações:

foram criadas superintendências para dinamizar a atuação específica nas áreas operacional, comercial e administrativa, passando-se a adotar a proteção patrimonial através de agentes de segurança.
foi criada uma diretoria específica de Desenvolvimento, pesquisando novos negócios, atualização operacional, modernização de máquinas e equipamentos, etc. para que a empresa pudesse acompanhar o desenvolvimento crescente em todos os setores e conseguir novos negócios nas áreas de oportunidade de construção ou compra de mais unidades hoteleiras, bem como a administração de outros hotéis;
o departamento de compras operacionais passa às mãos do hotel, sob a supervisão do Gerente-Geral. À administração central cabe as macrocompras tanto de máquinas e equipamentos, quanto de negociações em gráficas, material de construção para reformas e obras, grandes fornecedores nas áreas de "amenities", lâmpadas, talheres, louças e outros produtos padronizados ou de alto consumo, em primeira compra, passando sua reposição ao âmbito do hotel;
com o advento de empresas específicas de assessoria ou consultoria, grande parte das empresas hoteleiras optou por terceirizações: jurídica, de recursos humanos, contabilidade, publicidade e propaganda, informática, e outras. A grande vantagem é a desvinculação empregatícia em áreas cuja relação custo/benefício era realmente desvantajosa. Nos hotéis, as áreas de limpeza de áreas comuns, jardinagem, manutenção de frio, mecânica, marcenaria e estofados, passaram também a ser terceirizadas, pelo menor custo operacional. Em alguns casos, de hotéis menores sem grandes áreas de alimentação, ocorreu também a terceirização da área de A & B. Por sua atuação diária e razões de segurança, conservaram-se as funções de eletricista, bombeiro hidráulico e pintor/pedreiro.
as áreas de vendas e reservas passaram a uma Superintendência Comercial, também vinculada à assessoria de publicidade e propaganda, transferindo para os hotéis a incumbência do dia-a-dia e os controles de suas ocupações e níveis de diárias e preços em geral.
a troca de informações entre os hotéis, em todos os níveis, passou a fazer parte da rotina, criando uma sinergia benéfica e salutar para a Empresa como um todo.


Os Recursos Humanos

A luta pela melhoria de qualidade dos serviços fez com que as atenções dos empresários se voltassem para seus funcionários, pois dependiam integralmente de suas atuações no palco hoteleiro, para melhorarem as condições de atendimento e serviços em geral, conquistando, com isso, melhores posições no mercado já tão competitivo. Assim, iniciou-se uma alteração de mentalidade com relação ao antigo e simples "Departamento de Pessoal", que cuidava muito mais de documentação, folha de pagamentos, recolhimentos de obrigações, processos de admissão e demissão, etc. do que propriamente do funcionário, sua principal e insubstituível matéria-prima. O primeiro passo foi a contratação de pessoas especializadas em arregimentação e seleção de pessoal. Mais tarde, uma carteira de benefícios, visando o amparo à família do empregado, com planos de saúde e distribuição de cestas básicas, contratos especiais com creches, etc. O Departamento de Pessoal foi englobado pela nova filosofia, passando a fazer parte do que hoje chamamos "Recursos Humanos". Muitas empresas optam por terceirizar também este serviço, deixando os contatos para admissão de pessoal operacional diretamente com os gerentes-gerais. A vantagem é a de que o funcionário cumpre o período de experiência vinculado à empresa contratada e, se não aceito neste período, a empresa recoloca outro no lugar, sem ônus adicionais.
Expandiu-se também a área de treinamento, visando padronizar os serviços e qualificar a mão-de-obra existente e contratada. Foram inseridos projetos de estágios em hotéis-escola, bem como a contratação de empresas de consultoria para treinamento externo. A supervisão foi reforçada, com atitudes de motivação e incentivo, sem a idéia de "fiscalização" ou "inspetoria".
Aos uniformes foi dada especial atenção, criando-se modelos regionais e melhorando o visual do conjunto. A apresentação do funcionário representava a qualidade da empresa e seus serviços.
A realidade é que a melhor apresentação do funcionário e sua maior especialização passam a ser fator preponderante de qualidade adicional e melhores resultados.


Os Serviços

Como mencionado anteriormente, o hóspede passou a ser encarado como a principal e única peça de geração de receitas. O que acontecia antes? Com os hotéis sempre em alta ocupação, tarifas razoavelmente elevadas a preocupação dos empresários era a de apenas manter seu patrimônio, seus níveis de rentabilidade e não havia qualquer preocupação pela conquista de mercados, pois a disponibilidade era quase zero. Com a inversão dos valores "demanda x oferta", houve a necessidade de reestruturação nos serviços em geral. Se antes a cordialidade e gentileza eram fatores secundários de atendimento, agora integravam, com força total, um novo quadro, em que rapidez nos serviços, diversificação nas ofertas, preços adequados, promoções especiais, modernização do prédio e equipamentos, etc. também eram importantes.
Os novos hotéis já apareciam com toda uma estrutura diferenciada, procurando facilitar ao máximo a vida do cliente, mas esses empresários se aperceberam de que, na venda de serviços, a qualidade de atendimento suplantava a simples oferta de prédios, máquinas e equipamentos modernos.
As empresas com hotéis já desgastados pelo uso, também disso tinham conhecimento e passaram a atacar, além da modernização e reengenharia, onerosas mas necessárias, a área de atendimento e serviços.
O Hóspede aceita excelentes serviços e ótimo atendimento, com equipamentos antigos, mas não aceita equipamentos modernos, com maus serviços e atendimento deficiente.

A Área Comercial

Antes: preocupada em contatos apenas com operadores e agentes, e diretores de empresas, criando e imprimindo folhetos, cartazes, folders, mas pouco preocupada com o hóspede individualmente.
Agora: preocupada muito mais em atingir diretamente o hóspede, do que seus prepostos de reservas. Cada hóspede passa, então, a ser encarado como uma fonte individual inestimável de receitas. Criam-se condições especiais, tarifas atraentes, pacotes incluindo uma série de serviços extras, bônus de utilização, associam-se às administradoras de cartões de crédito, utilizam-se cada vez mais do telemarketing, etc.
E não há outra saída! O hóspede que chega ao hotel deve passar a ser habitual. Tornar-se amigo pessoal dos Gerentes, amigo de todos os funcionários. E todas as vezes que retornar à cidade irá procurar nosso hotel. Sua residência fora de casa. Todos os esforços devem ser dirigidos nesse sentido.
Definidos os critérios históricos e evolutivos da nova idéia, efetuado o planejamento criterioso e responsável, e providenciados os elementos necessários para sua organização, inicia-se o processo de implantação da nova idéia. Resta apenas, a partir da hora zero, darmos início ao sistema de controles de resultados, sob supervisão constante dos integrantes da equipe envolvida.


OS CONTROLES NA HOTELARIA

Dentre as atividades rotineiras de gerenciamento, o exercício dos controles é a última etapa para se obterem os resultados previstos no planejamento. Sabemos que, durante o processo de organização de um planejamento, um dos membros da equipe será o encarregado de exercer esta função, preferencialmente, o próprio Controller ou funcionário da área de Controladoria, já designado para a função.
Controlar é um processo utilizado para apurar os objetivos previstos em um planejamento.
Existem três tipos de controles:

Os permanentes: são aqueles que nos impedem de cometer erros. Com o advento da informática na hotelaria, praticamente todos os controles físicos, contábeis e estatísticos estão enquadrados neste tipo.
Os aleatórios: são os controles criados para eventuais necessidades específicas, ou seja, controles exercidos em atividades não-rotineiras.
Os sinalizadores: são os controles que, previamente, nos alertam sobre erros que ocorrem sem nosso conhecimento ou que possam vir a ocorrer. As entrevistas com hóspedes ou questionários de sugestões que nos relatam um mesmo problema várias vezes, o excessivo consumo de gás, pelo registro mais alto nas contas mensais, etc.

O exercício dos controles, será efetivado por três subfunções:

A supervisão: para que os resultados sejam alcançados e corrigir desvios durante o processo.
A conferência: para avaliar se os caminhos previstos para atingir os resultados estão dentro dos parâmetros programados.
A avaliação: comparando resultados reais e planejados, oferecendo-nos uma orientação para providências.

Para facilitar o trabalho de avaliação, geralmente usa-se a técnica de "Controle das Exceções", em que somente as divergências devem ser alvo de avaliação profunda. Obviamente, durante a fase de planejamento, temos já definidos os limites de desvios e prazos de verificações. Os limites de desvios são as margens de tolerância entre resultados reais e planejados, como, por exemplo, 10% a mais ou a menos.Os prazos de verificação são as datas previstas no planejamento para a análise do andamento e resultados parciais projetados.
"É através dos controles que podemos ter a certeza de que o barco está indo bem e no rumo certo, e que os objetivos estão realmente sendo alcançados."

NOTAS

1 Ins of the midle ages. Inglatera: Burke, 1924.
2 CICERO. Le pistole di Cicerone ad attico. Veneza, Itália: Aldus, 1557. 339 p.
3 Id. Tullius de officiis cum commentariis cum commentariis Petri Marsi... Impressum. Venetiis, Itália: Benetum locatellu, 1994.