Jantar
Strogonoff de carne
1kg de alcatra
100 ml de conhaque
250g de de cogumelos em conserva
200ml de molho de tomate peneirado
1/2 xícara de creme de leite
1 cebola roxa
2 dentes de alho
1 colher de chá de pimenta do reino (de preferência moída na hora)
1 colher de chá de sal
4 colheres de sopa de óleo
2 colheres de sopa de maizena
1/4 xícara de água
Modo de fazer
Prepare a carne: Primeiro lave a carne sob água corrente e fria. Com uma faca bem afiada e sobre uma tábua de corte, retire toda a gordura da carne. Corte em bifes e depois corte em tirinhas finas. Ponha numa tigela e tempere com sal e pimenta e reserve.
DICA: Facas com lâminas feitas de cerâmica são bem mais leves para usar e mantém o sabor natural dos alimentos. São muito afiadas e excelentes para cortar carnes e peixes.
Prepare a cebola e o alho: Descasque a cebola e corte-a bem pequenininho. Descasque os dentes de alho com uma faquinha ou use um descascador apropriado. Esprema o alho com um espremedor ou corte bem pequeninho com uma faquinha.
Prepare a maizena: Dilua completamente a maizena na água e reserve.
Prepare o strogonoff: Em uma panela grande ou frigideira funda com tampa coloque o óleo e deixe aquecer. Depois ponha a cebola e o alho e deixe dourar mexendo para não queimar. Quando estiver douradinho, junte a carne e refogue. Deixe cozinhar tampada até que fique macia. Mexa de vez em quando para não grudar.
Quando o caldo secar bastante, acrescente o conhaque e queime-o com um fósforo aceso para "flambar" a carne. Isso dará um sabor especial ao strogonoff. Deixe queimar até evaporar o álcool do conhaque por completo.
Depois acrescente os cogumelos escorridos e cortados fininho e o molho de tomate e mexa mais um pouco. Junte a maizena diluída e mexa até encorpar, ficar mais grosso. Só então junte o creme de leite e mexendo sempre sem deixar que ferva, misture-o homogeneamente. Sirva quente e acompanhado das sugestões acima.
DICA: A tampa é importante, pois evita que os líquidos se evaporem muito rápido e que a carne fique ressecada.
Alcatra
Conhaque
Cogumelos
Molho de tomate
Creme de leite
Cebola roxa
Alho
Pimenta do reino preta
Sal
Óleo
Maizena
sexta-feira, 10 de outubro de 2008
sexta-feira, 16 de maio de 2008
turismo, algumas coisas mais....
A Indústria do turismo vem crescendo de maneira extremamente veloz em todo o mundo, garantindo um avanço econômico-social das mais diversas regiões e possibilitando, assim, a expansão do mercado de trabalho gerando empregos e propiciando uma distribuição de renda mais justa. O mercado internacional de turismo cresceu de 25 milhões de pessoas em 1950 para 500 milhões de pessoas em 1990. A previsão para o ano 2000 é de 700 milhões de pessoas (Vaz, 1999). França, Estados Unidos e Espanha, líderes do turismo mundial, absorveram 40% do mercado mundial em 1992.
Dados de 1999, da Empresa Brasileira de Turismo (Embratur), mostram que a América do Sul recebeu 15,4 milhões de visitantes, apresentando assim, um crescimento médio de 9,6%, desde 1995. Essa taxa de crescimento é a mais elevada dentre as áreas geográficas que possuem um volume de chegadas semelhante ao da América do Sul. Esse resultado, referente ao período de 1995-1999, tem sido influenciado pelo ritmo de crescimento do turismo em países como Brasil (34,3%), Bolívia e Peru (15%) e em menor medida Argentina (9,6%), Equador (5,1%) e Chile (4,5%). Pesquisa da Organização Mundial do Turismo (Embratur, 2000) comprova que 80% das viagens feitas no mundo são de curta distância, o que equivale a uma média de cinco horas. Como conseqüência desta constatação, o governo brasileiro vem investindo bastante no Mercosul.
O mercado de turismo vem sentindo de perto o impacto da evolução tecnológica. Mudanças significativas vem ocorrendo nesse setor desde a integração/interconexão possibilitada pela Internet e em virtude do desenvolvimento de novos e sofisticados sistemas operacionais. Desta forma, a aplicação de tecnologia de informação é tida como catalisadora dos sistemas de distribuição em turismo.
A Internet traz uma série de oportunidades de negócios e desafios para as empresas que atuam na indústria do turismo. Neste estudo estaremos enfocando, sobretudo, as mudanças causadas pela entrada das empresas de turismo no marketspace e a distribuição dos seus produtos/serviços via Internet.
O objetivo deste trabalho é mostrar a situação atual dos serviços oferecidos por cinco sites de empresas de turismo que atuam na Internet no Brasil, utilizando-a como ferramenta para promover e facilitar o contato entre os consumidores potenciais do produto turístico e os diversos provedores destes produtos/serviços.
2. POTENCIAL E IMPORTÂNCIA DO TURISMO NO BRASIL
Segundo dados da Embratur (2000), o Brasil possui apenas 0,3% do mercado mundial, o que equivale a 2 milhões de turistas por ano. Entretanto, o imenso potencial de crescimento que o Brasil dispõe, está transformando a atividade turística em um importante setor de desenvolvimento nacional. Números oficiais divulgados pela OMT mostram que o turismo externo, no Brasil, cresceu cerca de 34% nos últimos anos.
O crescimento da receita gerada com o turismo é impressionante se comparado a outros itens importantes da pauta de exportações brasileira. Em 1997 e 1998, o aumento da receita gerada pelo turismo foi de 41%, 28 pontos percentuais acima do crescimento da receita do minério de ferro exportado no mesmo período e 30 pontos acima do valor gerado com a exportação de açúcar. A performance refletiu-se na receita de US$ 3,6 bilhões em divisas, em 1998, com o ingresso de 4,8 milhões de turistas estrangeiros no país, só perdendo para a arrecadação obtida pelos exportadores de veículos (US$ 4,9 bilhões). Em 1999, o Brasil pulou do 43° lugar em 1994 para 29° no ranking da Organização Mundial de Turismo (OMT) de destino turístico mais demandado no mundo (Embratur, 2000).
No plano interno, o número de passageiros desembarcados em aeroportos nacionais foi de 13 milhões em 1994, saltando para 26 milhões em 1998. As receitas diretas com o turismo interno foram de US$ 13,2 bilhões. O turismo emissivo no Brasil cresceu 495% nos últimos 15 anos, contra 17% do turismo receptivo. Desde 1996, as ações do Governo Federal estão direcionadas para a expansão do turismo receptivo. E até 2002, está prevista a aplicação de US$ 6 bilhões em novos investimentos privados. Mas, se comparado às potencialidades brasileiras, o atual panorama do turismo ainda é limitado. O Plano Plurianual de Desenvolvimento do Brasil, para o período 2000-2003, tem por meta atingir o número de 6,5 milhões de turistas estrangeiros, até ao final de 2003, mas, para tanto, será necessário agregar novos produtos turísticos aos que hoje são oferecidos nos mercados internacionais, com aumento de qualidade e diversidade.
Diante de quadro tão promissor, a iniciativa privada resolveu começar a investir pesadamente neste setor. Hoje existem cerca de 300 novos hotéis de grande porte e dez novos parques temáticos em construção no Brasil. De acordo com Embratur (2000), estes investimentos gerarão 140 mil empregos diretos e 420 mil indiretos. Estudos da Organização Mundial do Turismo mostram que enquanto na indústria automobilística são necessários R$ 170 mil para gerar um emprego, no turismo apenas R$ 40 mil possibilitam um emprego direto num hotel; R$ 10 mil empregam uma pessoa num restaurante e R$ 50 podem garantir matéria-prima e emprego a um artesão.
3. PRODUTO TURÍSTICO
“Turismo é o conjunto de diversas atividades econômicas (pois gera renda e divisas), sociais (como geradora de empregos) e comerciais (como geradoras de vendas), incluindo atividades locais, regionais ou mesmo nacionais e internacionais, como agenciamento de viagens, transporte e práticas de lazer, além de outras ações que produzem riquezas e geram qualidade de vida de muitas regiões e países” (Kuazaqui, 2000).
Já o produto turístico (figura 1) é definido da seguinte forma por Vaz (1999): conjunto de benefícios que o consumidor busca em uma determinada localidade e que são usufruídos tendo como suporte estrutural um complexo de serviços oferecidos por diversas organizações.
O sistema de produção de turismo é composto por quatro agentes principais:
1. Produtores: linhas aéreas, hotéis, provedores e serviços locais.
2. Distribuidores: operadoras, agentes receptores e agentes de viagem.
3. Facilitadores: serviços financeiros.
4. Consumidor: passageiros, turistas.
Neste trabalho estaremos focando um dos agentes do sistema de produção de turismo no Brasil: o distribuidor, especificamente as agências de viagens que comercializam seus produtos e serviços na Internet.
Figura 1: O Produto Turístico
O Papel das Agências de Viagem
As agências de viagem funcionam como intermediários no processo de compra, mas embora o papel principal dessas agências seja o de providenciar o melhor local para a compra, o real problema é fazer com que as informações sobre os produtos sejam realmente adequadas. O produto turístico não pode ser visto, tocado ou fisicamente inspecionado antes da compra. Isto significa que o consumidor é dependente da informação. As agências de viagens podem oferecer aos consumidores opções de comparação, informações de consumo, restrições de viagens, seguros, dentre outras coisas.
Assim sendo, essas empresas devem se preocupar em fornecer informações sobre tipos de produtos, datas,
localizações, moedas estrangeiras e, baseado nestas informações, dar aconselhamento aos clientes. Fonte: VAZ, Gil Nuno (1999)
4. CANAL VIRTUAL DE VALOR
Porter (1986) define a cadeia de valor como um modelo que descreve as atividades da empresa relacionando o suprimento à demanda. É uma ferramenta que possibilita à empresa identificar atividades que criam valor para o cliente. A análise da cadeia de valores é um ótimo instrumento de avaliação de todas as atividades executadas na organização, pois permite que sejam identificados pontos fortes e oportunidades de melhoria em termos de custo ou de diferenciação de produtos. A cadeia de valor físico proposta é composta de uma seqüência linear de atividades, classificadas em primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas) e secundárias ou de apoio (aquisição, desenvolvimento e tecnologia, gerência de recursos humanos e infra-estrutura da empresa). Na cadeia de valor físico, a informação é considerada como atividade secundária ou de apoio à tomada de decisão e à execução das atividades primárias (responsáveis pela agregação de valor ao produto).
Com a crescente evolução da automação e da tecnologia de informação e a disseminação das ferramentas de informática e dos meios de comunicação, os processo reais estão cada vez mais apoiados ou até mesmo sendo substituídos pelos virtuais. No processo virtual o produto ou serviço existe sob a forma de informação digital cuja disponibilização pode ser realizada eletronicamente. Segundo Rayport e Sviokla (1995), todos os negócios, atualmente, competem em dois mundos: o físico de recursos que o administrador pode ver e tocar e o virtual da informação. Sendo que este último fez surgir um novo local de criação de valor: o marketspace. As empresas precisam investir na criação de valor tanto no mundo físico quanto no mundo virtual. No entanto, os processos de criação de valor não são os mesmos nestes dois mundos.
As transformações ocorridas com o marketspace são sentidas em diversas formas. Quanto ao conteúdo, observa-se uma substituição física do bem por informações sobre o bem; quanto ao contexto nota-se que o contato físico entre vendedor, comprador é substituído pela interação eletrônica; e quanto à infra-estrutura as mudanças referem-se aos lotes de produtos substituídos por computadores e linhas de comunicação. As conseqüências destas transformações no marketspace são: mudanças na forma de comprar e entregar produtos; mudanças na lealdade do consumidor e mudança de forma radical na criação e percepção do valor.
MARTA CAMPOS MAIA
SUSANA CARLA FARIAS PEREIRA/
LUIZ CARLOS DISERIO/
Dados de 1999, da Empresa Brasileira de Turismo (Embratur), mostram que a América do Sul recebeu 15,4 milhões de visitantes, apresentando assim, um crescimento médio de 9,6%, desde 1995. Essa taxa de crescimento é a mais elevada dentre as áreas geográficas que possuem um volume de chegadas semelhante ao da América do Sul. Esse resultado, referente ao período de 1995-1999, tem sido influenciado pelo ritmo de crescimento do turismo em países como Brasil (34,3%), Bolívia e Peru (15%) e em menor medida Argentina (9,6%), Equador (5,1%) e Chile (4,5%). Pesquisa da Organização Mundial do Turismo (Embratur, 2000) comprova que 80% das viagens feitas no mundo são de curta distância, o que equivale a uma média de cinco horas. Como conseqüência desta constatação, o governo brasileiro vem investindo bastante no Mercosul.
O mercado de turismo vem sentindo de perto o impacto da evolução tecnológica. Mudanças significativas vem ocorrendo nesse setor desde a integração/interconexão possibilitada pela Internet e em virtude do desenvolvimento de novos e sofisticados sistemas operacionais. Desta forma, a aplicação de tecnologia de informação é tida como catalisadora dos sistemas de distribuição em turismo.
A Internet traz uma série de oportunidades de negócios e desafios para as empresas que atuam na indústria do turismo. Neste estudo estaremos enfocando, sobretudo, as mudanças causadas pela entrada das empresas de turismo no marketspace e a distribuição dos seus produtos/serviços via Internet.
O objetivo deste trabalho é mostrar a situação atual dos serviços oferecidos por cinco sites de empresas de turismo que atuam na Internet no Brasil, utilizando-a como ferramenta para promover e facilitar o contato entre os consumidores potenciais do produto turístico e os diversos provedores destes produtos/serviços.
2. POTENCIAL E IMPORTÂNCIA DO TURISMO NO BRASIL
Segundo dados da Embratur (2000), o Brasil possui apenas 0,3% do mercado mundial, o que equivale a 2 milhões de turistas por ano. Entretanto, o imenso potencial de crescimento que o Brasil dispõe, está transformando a atividade turística em um importante setor de desenvolvimento nacional. Números oficiais divulgados pela OMT mostram que o turismo externo, no Brasil, cresceu cerca de 34% nos últimos anos.
O crescimento da receita gerada com o turismo é impressionante se comparado a outros itens importantes da pauta de exportações brasileira. Em 1997 e 1998, o aumento da receita gerada pelo turismo foi de 41%, 28 pontos percentuais acima do crescimento da receita do minério de ferro exportado no mesmo período e 30 pontos acima do valor gerado com a exportação de açúcar. A performance refletiu-se na receita de US$ 3,6 bilhões em divisas, em 1998, com o ingresso de 4,8 milhões de turistas estrangeiros no país, só perdendo para a arrecadação obtida pelos exportadores de veículos (US$ 4,9 bilhões). Em 1999, o Brasil pulou do 43° lugar em 1994 para 29° no ranking da Organização Mundial de Turismo (OMT) de destino turístico mais demandado no mundo (Embratur, 2000).
No plano interno, o número de passageiros desembarcados em aeroportos nacionais foi de 13 milhões em 1994, saltando para 26 milhões em 1998. As receitas diretas com o turismo interno foram de US$ 13,2 bilhões. O turismo emissivo no Brasil cresceu 495% nos últimos 15 anos, contra 17% do turismo receptivo. Desde 1996, as ações do Governo Federal estão direcionadas para a expansão do turismo receptivo. E até 2002, está prevista a aplicação de US$ 6 bilhões em novos investimentos privados. Mas, se comparado às potencialidades brasileiras, o atual panorama do turismo ainda é limitado. O Plano Plurianual de Desenvolvimento do Brasil, para o período 2000-2003, tem por meta atingir o número de 6,5 milhões de turistas estrangeiros, até ao final de 2003, mas, para tanto, será necessário agregar novos produtos turísticos aos que hoje são oferecidos nos mercados internacionais, com aumento de qualidade e diversidade.
Diante de quadro tão promissor, a iniciativa privada resolveu começar a investir pesadamente neste setor. Hoje existem cerca de 300 novos hotéis de grande porte e dez novos parques temáticos em construção no Brasil. De acordo com Embratur (2000), estes investimentos gerarão 140 mil empregos diretos e 420 mil indiretos. Estudos da Organização Mundial do Turismo mostram que enquanto na indústria automobilística são necessários R$ 170 mil para gerar um emprego, no turismo apenas R$ 40 mil possibilitam um emprego direto num hotel; R$ 10 mil empregam uma pessoa num restaurante e R$ 50 podem garantir matéria-prima e emprego a um artesão.
3. PRODUTO TURÍSTICO
“Turismo é o conjunto de diversas atividades econômicas (pois gera renda e divisas), sociais (como geradora de empregos) e comerciais (como geradoras de vendas), incluindo atividades locais, regionais ou mesmo nacionais e internacionais, como agenciamento de viagens, transporte e práticas de lazer, além de outras ações que produzem riquezas e geram qualidade de vida de muitas regiões e países” (Kuazaqui, 2000).
Já o produto turístico (figura 1) é definido da seguinte forma por Vaz (1999): conjunto de benefícios que o consumidor busca em uma determinada localidade e que são usufruídos tendo como suporte estrutural um complexo de serviços oferecidos por diversas organizações.
O sistema de produção de turismo é composto por quatro agentes principais:
1. Produtores: linhas aéreas, hotéis, provedores e serviços locais.
2. Distribuidores: operadoras, agentes receptores e agentes de viagem.
3. Facilitadores: serviços financeiros.
4. Consumidor: passageiros, turistas.
Neste trabalho estaremos focando um dos agentes do sistema de produção de turismo no Brasil: o distribuidor, especificamente as agências de viagens que comercializam seus produtos e serviços na Internet.
Figura 1: O Produto Turístico
O Papel das Agências de Viagem
As agências de viagem funcionam como intermediários no processo de compra, mas embora o papel principal dessas agências seja o de providenciar o melhor local para a compra, o real problema é fazer com que as informações sobre os produtos sejam realmente adequadas. O produto turístico não pode ser visto, tocado ou fisicamente inspecionado antes da compra. Isto significa que o consumidor é dependente da informação. As agências de viagens podem oferecer aos consumidores opções de comparação, informações de consumo, restrições de viagens, seguros, dentre outras coisas.
Assim sendo, essas empresas devem se preocupar em fornecer informações sobre tipos de produtos, datas,
localizações, moedas estrangeiras e, baseado nestas informações, dar aconselhamento aos clientes. Fonte: VAZ, Gil Nuno (1999)
4. CANAL VIRTUAL DE VALOR
Porter (1986) define a cadeia de valor como um modelo que descreve as atividades da empresa relacionando o suprimento à demanda. É uma ferramenta que possibilita à empresa identificar atividades que criam valor para o cliente. A análise da cadeia de valores é um ótimo instrumento de avaliação de todas as atividades executadas na organização, pois permite que sejam identificados pontos fortes e oportunidades de melhoria em termos de custo ou de diferenciação de produtos. A cadeia de valor físico proposta é composta de uma seqüência linear de atividades, classificadas em primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas) e secundárias ou de apoio (aquisição, desenvolvimento e tecnologia, gerência de recursos humanos e infra-estrutura da empresa). Na cadeia de valor físico, a informação é considerada como atividade secundária ou de apoio à tomada de decisão e à execução das atividades primárias (responsáveis pela agregação de valor ao produto).
Com a crescente evolução da automação e da tecnologia de informação e a disseminação das ferramentas de informática e dos meios de comunicação, os processo reais estão cada vez mais apoiados ou até mesmo sendo substituídos pelos virtuais. No processo virtual o produto ou serviço existe sob a forma de informação digital cuja disponibilização pode ser realizada eletronicamente. Segundo Rayport e Sviokla (1995), todos os negócios, atualmente, competem em dois mundos: o físico de recursos que o administrador pode ver e tocar e o virtual da informação. Sendo que este último fez surgir um novo local de criação de valor: o marketspace. As empresas precisam investir na criação de valor tanto no mundo físico quanto no mundo virtual. No entanto, os processos de criação de valor não são os mesmos nestes dois mundos.
As transformações ocorridas com o marketspace são sentidas em diversas formas. Quanto ao conteúdo, observa-se uma substituição física do bem por informações sobre o bem; quanto ao contexto nota-se que o contato físico entre vendedor, comprador é substituído pela interação eletrônica; e quanto à infra-estrutura as mudanças referem-se aos lotes de produtos substituídos por computadores e linhas de comunicação. As conseqüências destas transformações no marketspace são: mudanças na forma de comprar e entregar produtos; mudanças na lealdade do consumidor e mudança de forma radical na criação e percepção do valor.
MARTA CAMPOS MAIA
SUSANA CARLA FARIAS PEREIRA/
LUIZ CARLOS DISERIO/
COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE COMIDA POR PESSOA
Calcule 5 a 8 salgadinhos por pessoa se houver almoço ou jantar em seguida.
Calcule 12 salgadinhos ou canapés por pessoa se houver apenas um prato quente em seguida (coquetel+prato quente).
Calcule 15 a 18 salgadinhos por pessoa se houver apenas coquetel.
Calcule aproximadamente 150 gramas de massa por pessoa se for servi-la como acompanhamento e 200 gramas se for servi-la como prato principal.
Calcule 120 gramas de frutas e vegetais por pessoa.
Calcule aproximadamente 200 gramas de carnes ou peixes por pessoa em um almoço ou jantar onde haverá outros pratos e 300 gramas em um churrasco.
Calcule 50 gramas de arroz por pessoa. Quando cozido o arroz triplica o seu peso, ou seja, 50 gramas de arroz cru são equivalentes a 150 gramas de arroz cozido.
Uma fôrma com 22cm de diâmetro de torta salgada ou doce serve até 10 pessoas.
Calcule 5 ou 6 docinhos por pessoa.
Calcule 60 gramas de bolo por pessoa (caso haja docinhos ou outras sobremesas) e 100 gramas por pessoa (se o bolo for a sobremesa).
Calcule 1 bola de sorvete por pessoa (aproximadamente 150 gramas).
Em relação às sobremesas, o ideal é fazer com que cada sobremesa dê para todos os convidados.
COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARNE EM UM CHURRASCO
O site do Serviço de Informação da Carne (SIC) oferece ótimas informações que vão desde o cálculo da quantidade de carne para um churrasco até dicas sobre a melhor forma de assar. Vale a pena visitar!
OUTRAS DICAS
Para economizar: Se vocês querem economizar, não exagerem na quantidade de pratos! Quanto mais opções disponíveis, mais as pessoas irão comer e até desperdiçar! A maioria vai querer experimentar um pouquinho de cada coisa. O mesmo vale para as sobremesas: se você pudesse escolher entre bolo de chocolate e bolo de chocolate branco, não iria querer um pedaço de cada?
Para escolher o cardápio: Se vocês estão em dúvida sobre o que servir, apostem naquilo que todo mundo come. Bem melhor do que servir comida exótica ou aquele prato que o seu amor adora e ninguém mais! Deixem estas delícias para um jantar a dois e sirvam o que agrada a maioria!
Quando há muitas crianças na festa: Vocês decidiram servir uma comida super requintada, mas terão muitas daminhas, pajens e vários filhos de amigos na festa? Pensem na possibilidade de preparar um cardápio especial para eles. Que tal mini pizzas, batatinhas fritas e pequenos hambúrgueres? A criançada vai adorar e os pais irão elogiar o gesto de delicadeza dos noivos!
NA HORA DE ESCOLHER AS BEBIDAS PARA A FESTA
Um pouquinho mais difícil do que calcular a quantidade de comida, a quantidade de bebidas depende dos mesmos fatores citados acima, além de:
Estação do ano - No verão, bebidas como água, refrigerantes e cerveja serão mais consumidas. No inverno, o consumo de vinho será maior.
Quem serão os convidados - os amigos de vocês certamente consumirão mais bebidas do que as tias idosas e as amigas da sua mãe.
Variedade - Se houver apenas refrigerante, cerveja e água (geralmente inclusos no preço por pessoa do buffet), a quantidade consumida destas será bem maior do que em uma festa onde houver também champanhe, vinho e uísque.
Tipo de festa - Em uma festa animada por uma banda que tocará até altas horas da madrugada, o consumo de água e outras bebidas será bem maior do que em um jantar ou coquetel mais tranqüilo.
COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE BEBIDA POR PESSOA (APROXIMADAMENTE)
Calcule 1 garrafa de vinho tinto para cada 3 ou 4 pessoas quando este for servido durante um almoço ou jantar.
Calcule 1 garrafa de vinho para cada 2 pessoas quando este for servido durante um coquetel.
Calcule 1 garrafa de champanhe para cada 2 pessoas em uma festa "bolo-com-champanhe", onde o champanhe será servido do começo ao fim da festa.
Calcule 1 garrafa de champanhe para cada 8 pessoas quando este for servido apenas na hora do brinde.
Uma garrafa de uísque serve 10 pessoas.
Em uma festa onde haverá apenas cerveja, refrigerantes e água, calcule 1 garrafa de cerveja por convidado (600ml).
Em uma festa onde haverá também vinho tinto e branco, calcule 1 garrafa de cerveja para cada 4 convidados.
Em uma festa onde haverá vinho tinto, branco e uísque, calcule 1 garrafa de cerveja para cada 6 convidados.
Calcule 400ml de refrigerante por pessoa em uma festa onde haverá também outras bebidas e 600ml por pessoa em uma festa onde haverá apenas refrigerantes e água.
Calcule 200ml de água mineral por pessoa.
Calcule uma garrafa de 750ml de coquetel de frutas para cada 25 convidados
OUTRAS DICAS
Contrate um serviço de buffet - Organizar uma festa sozinha pode ser uma delícia quando você tem tempo disponível, mas como os preparativos do casamento não se resumem à festa, o melhor a fazer nessa hora é contratar um buffet para cuidar de todos os detalhes. Você evitará maiores preocupações com a comida da festa se escolher bons profissionais!
Cálculos aproximados - Como dissemos, estas quantidades são aproximadas e variam muito de acordo com os fatores citados acima. Converse com o responsável pelo serviço de buffet antes de fechar as bebidas. Se for possível comprá-las em consignação, melhor.
Lembre-se - De providenciar refrigerantes diet e água para os diabéticos, idosos e para os que não tomam bebidas alcoólicas.
COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE GARÇONS EM UMA FESTA
Calcule 1 garçom para cada 15 convidados em coquetéis e 1 para cada 12 convidados em jantares sentados.
Calcule 12 salgadinhos ou canapés por pessoa se houver apenas um prato quente em seguida (coquetel+prato quente).
Calcule 15 a 18 salgadinhos por pessoa se houver apenas coquetel.
Calcule aproximadamente 150 gramas de massa por pessoa se for servi-la como acompanhamento e 200 gramas se for servi-la como prato principal.
Calcule 120 gramas de frutas e vegetais por pessoa.
Calcule aproximadamente 200 gramas de carnes ou peixes por pessoa em um almoço ou jantar onde haverá outros pratos e 300 gramas em um churrasco.
Calcule 50 gramas de arroz por pessoa. Quando cozido o arroz triplica o seu peso, ou seja, 50 gramas de arroz cru são equivalentes a 150 gramas de arroz cozido.
Uma fôrma com 22cm de diâmetro de torta salgada ou doce serve até 10 pessoas.
Calcule 5 ou 6 docinhos por pessoa.
Calcule 60 gramas de bolo por pessoa (caso haja docinhos ou outras sobremesas) e 100 gramas por pessoa (se o bolo for a sobremesa).
Calcule 1 bola de sorvete por pessoa (aproximadamente 150 gramas).
Em relação às sobremesas, o ideal é fazer com que cada sobremesa dê para todos os convidados.
COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARNE EM UM CHURRASCO
O site do Serviço de Informação da Carne (SIC) oferece ótimas informações que vão desde o cálculo da quantidade de carne para um churrasco até dicas sobre a melhor forma de assar. Vale a pena visitar!
OUTRAS DICAS
Para economizar: Se vocês querem economizar, não exagerem na quantidade de pratos! Quanto mais opções disponíveis, mais as pessoas irão comer e até desperdiçar! A maioria vai querer experimentar um pouquinho de cada coisa. O mesmo vale para as sobremesas: se você pudesse escolher entre bolo de chocolate e bolo de chocolate branco, não iria querer um pedaço de cada?
Para escolher o cardápio: Se vocês estão em dúvida sobre o que servir, apostem naquilo que todo mundo come. Bem melhor do que servir comida exótica ou aquele prato que o seu amor adora e ninguém mais! Deixem estas delícias para um jantar a dois e sirvam o que agrada a maioria!
Quando há muitas crianças na festa: Vocês decidiram servir uma comida super requintada, mas terão muitas daminhas, pajens e vários filhos de amigos na festa? Pensem na possibilidade de preparar um cardápio especial para eles. Que tal mini pizzas, batatinhas fritas e pequenos hambúrgueres? A criançada vai adorar e os pais irão elogiar o gesto de delicadeza dos noivos!
NA HORA DE ESCOLHER AS BEBIDAS PARA A FESTA
Um pouquinho mais difícil do que calcular a quantidade de comida, a quantidade de bebidas depende dos mesmos fatores citados acima, além de:
Estação do ano - No verão, bebidas como água, refrigerantes e cerveja serão mais consumidas. No inverno, o consumo de vinho será maior.
Quem serão os convidados - os amigos de vocês certamente consumirão mais bebidas do que as tias idosas e as amigas da sua mãe.
Variedade - Se houver apenas refrigerante, cerveja e água (geralmente inclusos no preço por pessoa do buffet), a quantidade consumida destas será bem maior do que em uma festa onde houver também champanhe, vinho e uísque.
Tipo de festa - Em uma festa animada por uma banda que tocará até altas horas da madrugada, o consumo de água e outras bebidas será bem maior do que em um jantar ou coquetel mais tranqüilo.
COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE BEBIDA POR PESSOA (APROXIMADAMENTE)
Calcule 1 garrafa de vinho tinto para cada 3 ou 4 pessoas quando este for servido durante um almoço ou jantar.
Calcule 1 garrafa de vinho para cada 2 pessoas quando este for servido durante um coquetel.
Calcule 1 garrafa de champanhe para cada 2 pessoas em uma festa "bolo-com-champanhe", onde o champanhe será servido do começo ao fim da festa.
Calcule 1 garrafa de champanhe para cada 8 pessoas quando este for servido apenas na hora do brinde.
Uma garrafa de uísque serve 10 pessoas.
Em uma festa onde haverá apenas cerveja, refrigerantes e água, calcule 1 garrafa de cerveja por convidado (600ml).
Em uma festa onde haverá também vinho tinto e branco, calcule 1 garrafa de cerveja para cada 4 convidados.
Em uma festa onde haverá vinho tinto, branco e uísque, calcule 1 garrafa de cerveja para cada 6 convidados.
Calcule 400ml de refrigerante por pessoa em uma festa onde haverá também outras bebidas e 600ml por pessoa em uma festa onde haverá apenas refrigerantes e água.
Calcule 200ml de água mineral por pessoa.
Calcule uma garrafa de 750ml de coquetel de frutas para cada 25 convidados
OUTRAS DICAS
Contrate um serviço de buffet - Organizar uma festa sozinha pode ser uma delícia quando você tem tempo disponível, mas como os preparativos do casamento não se resumem à festa, o melhor a fazer nessa hora é contratar um buffet para cuidar de todos os detalhes. Você evitará maiores preocupações com a comida da festa se escolher bons profissionais!
Cálculos aproximados - Como dissemos, estas quantidades são aproximadas e variam muito de acordo com os fatores citados acima. Converse com o responsável pelo serviço de buffet antes de fechar as bebidas. Se for possível comprá-las em consignação, melhor.
Lembre-se - De providenciar refrigerantes diet e água para os diabéticos, idosos e para os que não tomam bebidas alcoólicas.
COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE GARÇONS EM UMA FESTA
Calcule 1 garçom para cada 15 convidados em coquetéis e 1 para cada 12 convidados em jantares sentados.
receitas do fisi
RECEITAS DO FISI
Caldo verde
Ingredientes:
- 2 colheres (sopa) de óleo - R$ 0,01- 1 xícara (chá) de cebola picada - R$ 0,04- 2 dentes de alho picado - R$ 0,03- 5 pedaços de ossos (com 4 cm comprimento) - ½ xícara (chá) de tomate picado - R$ 0,04- 2 folhas de louro - R$ 0,04- 10 xícaras (chá) de água- Sal a gosto- ½ xícara (chá) de fubá - R$ 0,08- 1½ xícara (chá) de folhas de couve flor- 3 colheres (sopa) de salsa picada - R$ 0,02- Folhas da couve flor cortadas em tiras finas a gosto para decorar
Modo de Preparo:
Numa panela com o óleo, doure a cebola e o alho. Junte os ossos, o tomate e o louro. Acrescente 7½ xícaras (chá) de água e deixe na pressão por 40 minuto. Retire do fogo e coe o caldo. A parte, dissolva o fubá e 2½ xícaras (chá) de água e misture ao caldo de carne. Leve ao fogo para cozinhar o fubá por mais ou menos 5 minutos. Depois de cozido, adicione as folhas de couve-flor cortadas finas e repicadas, a salsa, acerte o sal e sirva quente decorado com folhas de couve picadas. Dica: se desejar, cozinhe duas batatas, bata no liquidificador com um pouco do caldo de carne e misture.
Caldo de feijão
Ingredientes:
4 colheres (sopa) de azeite
1 ½ cebola picada bem fina
1 ½ colher (sopa) de alho picado
200 g de carne (músculo, acém, costelinha de porco)
200 g de paio
4 tabletes de caldo de feijão
8 folhas de louro
500 g de feijão deixado no molho de um dia para o outro
3 litros de água, aproximadamente
1 ½ colher (sopa) de pimenta de tabasco ou calabresa
Sal a gosto
200 g da massa de sua preferência
Modo de Preparo:
Na panela de pressão, aqueça o azeite, o alho, a cebola, o paio e as carnes. Adicione o feijão, as folhas de louro, os tabletes de caldo de feijão, a água e tampe a panela.
Deixe na pressão por mais ou menos 40 minutos.
Retire os produtos da panela, bata no liquidificador e passe pela peneira.
Bata novamente o que ficou na peneira com água quente, deixe apurar em fogo baixo por cerca de 20 minutos.
Acerte o sal, pingando água de vez em quando.
Coloque a massa.
Sirva com crótons e queijo cremoso.
Observação:
Se você já tem o feijão cozido, com as carnes e temperado, bata-o no liquidificador e passe pela peneira, batendo com um pouco de água quente o que ficou na peneira.Leve para apurar por aproximadamente 20 minutos, pingando água de vez em quando.
Coloque a massa. Sirva com crótons e queijo cremoso.
SARDELLA
Ingredientes:
"200 GR. DE ALIECHE
400 GR. DE TOMATES VERMELHOS SEM SEMENTE
3 PIMENTOES VERMELHOS EM TIRAS
1 CEBOLA GRANDE PICADA
3 DENTES DE ALHO PICADO
1/2 XICARA DE CHA DE AGUA (+ OU -)
SAL, OREGANO, PIMENTA CALABRESA, SALSA, CEBOLINHA E AZEITE A GOSTO
"
Modo de Preparo:
"BATA NO LIQUIDIFICADOR OS TOMATES OS PIMENTOES, CEBOLA , ALHO, AGUA E TEMPEIROS, LEVE AO FOGO EM UMA PANELA REGADA COM AZEITE, DEIXE FERVER, JUNTE A ALICHE PICADA E DEIXE APURAR ATE QUE O AZEITE APARECA POR CIMA.
ALICHELLA:01 XICARA CHA DE AZEITE/OLEO03 DENTES DE ALHO SOCADOS120 G DE ALICHE NO OLEO ESCORRIDOS E PICADOS03 XICARAS CHA DE SALSINHA VERDE PICADA1/2 XICARA CHA DE AZEITONAS VERDES PICADINHAS01 FOLHA DE LOURO01 COLHER DE SOPA DE OREGANO SECO01 COLHER DE SOBREMESA RASA DE PIMENTA CALABRESA SECASAL SE NECESSARIOALICHELLA:AQUECA O AZEITE, JUNTE OS DEMAIS INGREDIENTES E DEIXE POR 2 MINUTOS. DESLIGUE O FOGO, DEIXE ESFRIAR, COLOQUE EM REFRATARIO E REGUE COM AZEITE. SIRVA SOMENTE NO DIA SEGUINTE.ACOMPANHAMENTOS: FATIAS DE PAO ITALIANO, TORRADINHAS E UM BOM VINHO.
Antipasto de berinjela
Ingredientes:
4 beringelas grandes
2 pimentões verdes
2 pimentões vermelhos
2 pimentões amarelos
6 tomates maduros
1 kg de cebola em rodelas
4 colheres (sopa) de alho picado
15 folhas de loro
500 ml de azeite
150 ml de vinagre
+/- 3 colheres (sopa) de sal
Modo de Preparo:
Corte a berinjela em tiras, coloque-as de molho em água limpa para tirar o amargo, reserve, corte em tiras os pimentões e os tomates, corte as cebolas em rodelas, escorra e aperte a berinjela em uma assadeira grande, forme camadas de berinjelas, pimentões, tomates, cebolas, alho, , loro, e um pouco de sal, repita esse processo, até finalizar todos os ingredientes, por último, misture o vinagre e o azeite, regue tudo, cubra com papel alumínio e leve ao forno médio por 01 (uma) hora, retire , tire o papel alumínio e volte ao forno até que tudo fique reduzido a metade, aproximadamente mais 1 hora e meia, se for necessário vá mexendo tudo, sirva com pão italiano, bom apetite.
BASE DE MOLHO BRANCO OU BECHAMEL PARA SER USADO PURO OU EM 3 VARIACOES
Ingredientes:
"MOLHO BRANCO:
2 COLHERES DE SOPA DE MANTEIGA
1 CEBOLA RALADA
2 COLHERES DE SOPA DE FARINHA DE TRIGO
1/2 LITRO DE LEITE MAIS OU MENOS
SAL, PIMENTA DO REINO E NOZ-MOSCADA A GOSTO
VARIACOES: 4 QUEIJOS
50 G DE GORGONZOLA
100 G DE REQUEIJAO CREMOSO
50 G DE QUEIJO PARMESAO RALADO
50 G DE QUEIJO PRATO OU MUSSARELA EM DADINHOS
VARIACOES: COGUMELOS
250 G DE COGUMELOS FRESCOS CORTADOS EM LAMINAS
2 COLHERES DE SOPA DE MANTEIGA
2 COLHERES DE SOPA DE CEBOLA RALADA
1 COLHER DE SOPA DE SALSA E CEBOLINHA PICADAS BEM MIUDINHAS
3 COLHERES DE SOPA DE VINHO BRANCO SECO
1 XICARA DE CAFE DE CALDO DE CARNE
VARIACOES: PARISIENSE
200 G DE PRESUNTO COZIDO CORTADO EM TIRINHAS
200 G DE SOBRAS DE FRANGO DESFIADAS
1 XICARA DE CHA DE ERVILHA COZIDA OU EM LATA
1 XICARA DE CHA DE COGUMELOS CORTADOS EM LAMINAS
1 COLHER DE SOPA DE MANTEIGA
5 COLHERES DE SOPA DE AZEITE
5 DENTES DE ALHO
MOLHO BRANCO:
NUMA PANELA DERRETA A MANTEIGA, FRITE A CEBOLA ATE MURCHAR, SEM CORAR. JUNTE A FARINHA DE TRIGO E DEIXE DOURAR UM POUCO. VA COLOCANDO O LEITE ATE ATINGIR A CONSISTENCIA DESEJADA MEXENDO SEM PARAR. TEMPERE COM SAL, PIMENTA E UMA PITADA DE NOZ-MOSCADA.
"
Modo de Preparo:
"VARIACOES: 4 QUEIJOS
COLOQUE MEIO LITRO DE MOLHO BRANCO NUMA PANELA E EM FOGO BEM BAIXO, VA JUNTANDO OS QUEUOS UM A UM E DEIXE A MUSSARELA OU QUEIJO PRATO PARA O FINAL.
VARIACOES: COGUMELOS
DERRETA A MANTEIGA E FRITE A CEBOLA. JUNTE OS COGUMELOS E DEIXE COZINHAR EM FOGO ALTO ATE QUE A AGUA NATURAL SEQUE. COLOQUE O VINHO BRANCO E DEIXE FERVER MAIS UM MINUTO. ACRESCENTE 1/2 LITRO DE MOLHO BRANCO E QUANDO FERVER, JUNTE AS ERVAS PICADAS.
VARIACOES: PARISIENSE
FRITE O ALHO NA MANTEIGA E NO AZEITE. QUANDO CORAR, JUNTE OS DEMAIS INGREDIENTES E DEIXE COZINHAR POR 5 MINUTOS. JUNTE 1/2 LITRO DE MOLHO BRANCO.
sexta-feira, 4 de abril de 2008
parabéns pelo jantar 2 C
FOI MUITO BOM O JANTAR ARABE PROMOVIDO POR VCS.
CONTINUEM ASSIM
MELHORANDO SEMPRE
quarta-feira, 5 de março de 2008
alguns cargos em hotelaria
Cargos em hotelaria
Auditor noturno
controlador
caixa geral
promotores de venda
manutenção
auxiliar de pessoal
controladoria
auxiliar de contabilidade
auxiliar de almoxarifado
auxiliar de compras
recepcionista
auxiliar de reserva
camareira
vigia
caixa
auxiliar de recepção
mensageiro
capitão porteiro
ascessorista
telefonista
arrumador
governanta
supervisor de andar
lavadeira
rouparia
garçon
commi
hostess
cozinheiro
stuart
atendente
auxiliar de cozinha
chefe de cozinha
caixa de restaurante
sommelie
gerente de restaurante
coordenador de eventos
auxiliar de eventos
recreacionista
coordenadores de lazer e recreação
gerente de hospedagem
gerente geral
diretoria
Textos complementares
Administração de Hotéis
Luiz Claudio de A. Menescal Campos *
Sumário - Apresenta a história da hotelaria e sua evolução, apreciando o desenvolvimento administrativo e operacional da hotelaria através dos tempos. É feita uma comparação entre as indústrias de bens materiais e de serviços, como demonstração preliminar das diferenças entre tais administrações. Analisa o cargo de gerente-geral de Hotel, suas responsabilidades e procedimentos para se tornar líder. Analisa as principais transformações sofridas pela hotelaria do pós-guerra, seus recursos humanos, seus serviços e as modificações ocorridas na área comercial. Apresenta, ainda, as três fases do ciclo de gerência hoteleira: o planejamento, a organização e o controle.
* Luiz Claudio de A. Menescal Campos é formado em Administração pela Universidade de Standford, USA, e consultor para hotéis e serviços
A TÍTULO DE HISTÓRIA
Hotelaria é uma indústria de bens de serviço. Como qualquer indústria, possui suas características próprias de organização e sua finalidade principal é o fornecimento de hospedagem, alimentação, segurança, e vários outros serviços coligados à atividade de bem receber. Surgiu nos idos de 450 a.C., quando, no sopé do monte Cronos, em Olímpia, na Grécia, foi construída a primeira hospedaria com finalidade específica de hospedar os visitantes que ali compareciam para assistir aos jogos olímpicos. É o primeiro "hotel" de que se tem notícia. (Anexo 1)
A denominação de "hotel" é recente, anglicanismo norte-americano, derivado do francês antigo "hostel", depois "hôtel", significando, no século XVII, "pousada". Na realidade, os romanos e ingleses foram os "criadores" da moderna hotelaria, os primeiros, pelas construções de estabelecimentos para hospedagem às margens das grandes vias que cortavam o império. Os segundos que, quando dominados pelos romanos, aprenderam sua arte no ramo e a desenvolveram. Os primeiros hotéis, especialmente em Portugal e na França, eram designados por "hospitais", definido à época como "estabelecimentos que servem de refúgio aos viajantes e estrangeiros e possuem também um pavilhão para uso dos doentes."1 Foram mandados construir por entidades religiosas, ao lado de suas igrejas, para receber seus fiéis. A obrigação imposta pelos bispos de recolher os doentes indigentes de sua diocese, favoreceu o desenvolvimento da instituição hospitalar, separando-a dos albergues e asilos.
A etimologia da palavra "Hospedagem" remete ao latim "hospitium,ii", que, segundo Cícero, nobre historiador romano, significa "hospitalidade (dada ou recebida); hospedagem". (Epistulae as Atticaum, 2, 16, 4).2 E "Hospitalidade", também, proveniente do latim "hospitalitas, atis", em Cícero "De Oficiis"2, 64,3 tem o significado de "hospitalidade, o ato de oferecer bom tratamento a quem se dá ou recebe hospedagem". Daí, "Hospital", local onde se recebe e se dá hospedagem, que, separando-se dos albergues e asilos, permaneceu como instituição exclusiva para atender aos doentes.
Na Bretanha, com o advento das diligências e depois das estradas de ferro, o conceito de hospedaria foi modificado, fazendo com que cada terminal de transporte tivesse sua própria organização básica para hospedagem: quartos e alimentação. Os terminais portuários também tiveram sua influência na instalação de hospedarias, especialmente nos Estados Unidos, em cujos terminais foram construídos os primeiros hotéis do país.
As grandes mudanças ocorreram, em primeiro lugar, pela instalação de banheiros no interior dos prédios e, bem mais tarde, instalações sanitárias, no interior dos próprios quartos, que passaram a ser designados por "apartamentos". Em segundo lugar, a influência da sofisticação dos serviços nos trens, com cabines confortáveis e bem mobiliadas, o que levou os hospedeiros a transferir esta nova moda para seus estabelecimentos, a fim de que seus hóspedes não sentissem a diferença entre o trem e o hotel.
O Brasil do século XVIII, país jovem e ainda sem tradições ou regionalismos, copiou dos europeus e americanos toda sua estrutura e idéias, inclusive importando materiais para as primeiras construções de luxo.
Somente após a Segunda Guerra Mundial, com as grandes transformações tecnológicas e o desenvolvimento industrial crescente, a hotelaria passou a se aperfeiçoar e criar conceitos próprios, diferenciando as diversas categorias de estabelecimentos e criando regras e normas que direcionassem suas atividades.
No início, as administrações eram familiares. O proprietário do estabelecimento era o único administrador, contando, além de sua família, apenas com auxiliares para os serviços mais simples. Com o passar dos anos e as inovações e descobertas de toda ordem que foram modernizando nossas vidas, chegamos aos dias atuais, em que a concorrência e outras imposições externas afetaram definitivamente a maneira de conduzir um negócio hoteleiro. As especializações de mão-de-obra nos diversos segmentos tornaram-se cada vez mais necessárias e obrigatórias. As dificuldades comerciais crescentes, com a expansão do parque hoteleiro e natural aumento da concorrência, fez com que a administração passasse a ser estritamente profissional e seus gerentes escolhidos dentre aqueles que mais se destacassem no mercado.
Mas, como fazer para vencer esta grande competição administrativa, operacional e comercial?
UMA ANÁLISE PRELIMINAR
Administrar é termo genérico definindo qualquer posição de mando em determinada área de atividade. A definição mais simples de Administrar é: obter a execução de serviços por intermédio de outras pessoas.
Conforme veremos adiante, não é tão fácil como parece. Especialmente quando se trata de um empreendimento tão diversificado quanto um "hotel". Isto porque existem diferenças marcantes entre uma indústria de bens e uma indústria de serviços. A administração é a mesma , mas suas nuanças tomam formas e direções bem diversas. Vejamos quais são essas diferenças:
NA INDÚSTRIA DE BENS
- O produto final só é visto e adquirido pelo consumidor, após concluído e distribuído às lojas.
- O produto é fornecido ao usuário, podendo recebê-lo até mesmo em casa, com pedido pelo telefone.
- O contato do administrador com o cliente, é feito através de prepostos ou telefone.
- Um bem adquirido é material, palpável, podendo ser analisado, testado e aceito fisicamente pelo
cliente no ato da compra ou logo após sua utilização.
- O cliente não convive no ambiente de trabalho, nem conhece os artífices que produziram o bem adquirido.
- Qualquer modificação ou alteração em sua linha de produtos pode ser testada e posta em prática,
independente da opinião do cliente, não interferindo em sua utilização.
- Um bem material é levado pelo consumidor para seu uso. Diariamente o vê e o utiliza.
- Os erros de planejamento em uma produção podem ser corrigidos, e os bens adquiridos pelo cliente
reparados e devolvidos (vide alguns casos com a indústria automobilística, entre outros).
- O Administrador Geral, salvo alguns poucos casos, preocupa-se com uma produção de oito a doze horas/dia,
sem contar domingos e feriados.
- Muitos dos bens materiais são de uso ou consumo obrigatório, o que facilita em muito sua comercialização,
já que todos ou quase todos o adquirem.
NA INDÚSTRIA DE SERVIÇOS
- O consumidor participa em tempo integral da produção dos serviços, acompanhando cada passo de sua execução.
- O usuário tem de estar presente fisicamente para receber o produto que está comprando. Não é possível
enviar o hotel ao hóspede!
- O contato do administrador com o cliente é direto, sem intermediários.
- O bem de serviço adquirido pelo cliente é abstrato; tem de ser testado a cada momento, a cada serviço,
para orientá-lo sobre a aceitação ou não do produto.
- O cliente não só convive com os funcionários em seu local de trabalho, como analisa sua produção.
- Qualquer modificação ou alteração em seus serviços afetará diretamente o cliente. Após aprovada a idéia e
posta em prática, o cliente sentirá os efeitos (bons ou maus) de imediato.
- Um bem de serviço é utilizado pelo consumidor apenas em determinado momento, e o leva apenas na lembrança.
- Os erros de planejamento em uma hospedagem podem ser corrigidos para o futuro, mas não há como "reparar"
uma hospedagem já ocorrida, a não ser com o pedido de desculpas.
- O Administrador Geral, de uma empresa de bens de serviço preocupa-se com um trabalho de 24 horas por dia,
365 dias por ano.
- A hospedagem não é um bem de consumo obrigatório, o que dificulta em muito sua comercialização, pela
liberdade de escolha pelo usuário.
Dentro desse quadro comparativo, podemos observar que a dedicação e atenções dirigidas, direta e individualmente, ao consumidor de um bem de serviço, devem ser muito mais apuradas que para o consumidor de um bem material. Em hotelaria, a qualidade, em alguns casos, significa até questão de sobrevivência empresarial. Nos últimos anos, foram muitos os casos de pedidos de falência no ramo hoteleiro. Só os melhores ou únicos fornecedores em uma praça conseguiram superar as crises econômicas enfrentadas por todos.
Na atualidade, a qualidade total, que surgiu imposta ao mundo pelos altos controles de qualidade exigidos pelos governos beligerantes durante a Segunda Grande Guerra a seus fornecedores, virou moda institucional (vide o padrão aperfeiçoado ISO 9004, não apenas de garantia de qualidade, mas também de sua gestão).
As causas de sua expansão internacional são as mais diversas:
o incremento da concorrência, praticamente (salvo em certos setores), acabando com as atitudes nefastas do "cartel", numa economia de livre mercado;
a descoberta, pelo consumidor, dos direitos de reclamar e tomar providências para se ressarcir de prováveis prejuízos com fornecimentos de produtos diferentes do divulgado;
o "policiamento" exercido pelos profissionais da imprensa, com denúncias públicas, influenciando a fiscalização oficial a combater as fraudes industriais e comerciais;
o surgimento de instituições protetoras do consumidor, forçando a indústria e comércio a se autoprotegerem, reformulando seus métodos e criando gestões mais profissionais e conscientes;
o desejo real de muitos empresários em tornar seus produtos de alta qualidade;
a necessidade maior da comercialização: vendas e receitas;
a necessidade da sobrevivência comercial.
O CARGO DE GERÊNCIA
Gerenciar provém do verbo "gerir", que significa "conduzir, guiar, regular, administrar". É uma designação dada à função de supervisão avançada. Todos os supervisores têm a mesma característica de "gerenciar" ou "gerir", com mais ou menos responsabilidades e amplitude de autonomia, o setor ou serviços que lhe são confiados.
Em hotelaria, no exterior, os gerentes gerais são designados por "diretores", pois sua autonomia é bem maior que a concedida para o mesmo cargo no Brasil. Diretores porque "dirigem, criam diretrizes", administram o hotel, representando com plenitude a Presidência da organização ou seus sócios investidores anônimos. Além dos gerentes gerais, especialmente nos hotéis com mais de 150 unidades habitacionais, aparecem os chamados "gerentes de áreas", que, sob as ordens do gerente-geral, administram uma parte do complexo hoteleiro, dividindo, com ele, as responsabilidades dos resultados.
Na definição básica acima, entendemos que o gerente, embora seja o responsável pela obtenção de resultados, não é quem executa as tarefas que conduzirão aos objetivos previstos. Todo o planejamento e a organização dos serviços, têm a sua participação direta, porém os trabalhos a serem executados são delegados a terceiros, que devem apresentar os resultados programados. Existe, no entanto, uma definição mais abrangente do termo "gerenciar":
Gerenciar é: coordenar o uso de recursos materiais e humanos, distribuídos por unidades organizadas e dinâmicas, com o intuito de alcançar objetivos predeterminados, proporcionando satisfação àqueles que obtêm o serviço e o sentimento de realização a seus executores.
Nenhuma organização poderá funcionar bem com funcionários insatisfeitos ou frustrados, ou terá de enfrentar uma produção incorreta e baixa produtividade, acrescidas de hostilidade e ineficiência.
As responsabilidades do gerente
Nessa parte, vamos analisar as responsabilidades inerentes ao cargo de gerente-geral mas, como já vimos antes, proporcionalmente, as responsabilidades são as mesmas para cada gerente de área, chefe de Departamento ou de Setor. O gerente-geral é responsável basicamente:
1. pela qualidade dos serviços prestados em todos os âmbitos
2. pelos resultados econômicos/financeiros de sua unidade
3. pelo desenvolvimento de seu pessoal
4. pelo patrimônio que lhe é confiado
Os quatro itens acima enumerados possuem a mesma grandeza de importância. Portanto, a ordem em que foram enunciados não significa que o primeiro será mais importante que o último. Todos se equivalem, porque, principalmente, estão intimamente ligados. Senão vejamos:
Ele é reponsável pela qualidade dos serviços. As posturas e maneiras de atendimento, o fluxograma operacional, o profissionalismo da equipe, a manutenção e conservação de áreas sociais, privativas dos hóspedes ou de serviço, as comunicações, formam uma rede integrada de atividades que demonstrarão aos clientes o nível de qualidade em serviços do hotel. Apesar das áreas enunciadas possuírem um Chefe direto, a responsabilidade pelo cumprimento dos planejamentos, regras, normas, etc. é do gerente-geral da unidade.
Ele é responsável pelos resultados. Quase tudo no hotel acontece por força de suas atividades e de seu exemplo, como chefe, funcionário e pessoa. Ele tem muito o que realizar e não administrar ou seguir procedimentos gastos, criados para organizações ultrapassadas, não atualizadas.
Ele deve procurar fazer com que as coisas aconteçam!!! A busca pela perfeição deve ser uma constante. Resultados significam o lucro que a Empresa obterá com sua atuação. Reduzir custos, afetando a qualidade de serviços, para obter melhores resultados, não é uma boa saída. Antes, deve-se procurar a saída no incremento comercial, com mais vendas. Redirecionar sua equipe de vendas para novos segmentos de mercado, oferecer melhores condições de hospedagem para determinadas empresas, reduzir tarifas para grupos, etc. Mas, ao fim do mês, a responsabilidade pelos resultados será cobrada dele.
Ele é responsável pelo desenvolvimento do pessoal. A primeira definição de Gerenciar foi a de se "obter a execução de serviços por intermédio de outras pessoas". A atividade gerencial gira em torno de pessoas, que formam um grupo heterogêneo, social e culturalmente, e, em muitos casos, não possuem as aptidões necessárias e adquiriram, durante suas vidas, hábitos e pontos de vista os mais diversos. Seu desenvolvimento e treinamento é responsabilidade dele, o gerente geral.
Ele é responsável pelo patrimônio. O patrimônio da empresa, seu edifício, instalações, móveis, máquinas, etc., é um bem inestimável, pois da preservação do patrimônio dependerá o futuro da empresa, sua receita, seus lucros. Patrimônio é "capital". Capital significa investimento, valor, dinheiro. Temos de lembrar que a manutenção geral é iniciada no dia da inauguração do hotel, pois, se a obra demorou três ou quatro anos para terminar, parte das instalações definitivas já estão com um, dois ou três anos de idade. Máquinas, às vezes compradas com antecedência por preço de ocasião, condições especiais de pagamento, etc., também já terão idade suficiente para o início de determinado tipo de manutenção.
É importante lembrar que, ser gerente, não é tarefa para amadores: para que uma pessoa se torne gerente, não basta apenas conferir-lhe o título. Além disso, a pessoa dentro do hotel que mais deve se atualizar é exatamente o próprio gerente.
Um gerente que não acompanha o tempo, vive do passado, não aprende e não aplica técnicas novas, por medo ou desconhecimento, e não enxerga a nova visão de mercado, está fadado ao fracasso e ao ostracismo.
As principais atividades de um gerente-geral de Hotel, são o planejamento, a organização e os controles hoteleiros. Como visto anteriormente, a participação do cliente em hotelaria é física. Ao contrário das demais indústrias, o cliente consumidor vive a vida da indústria in loco, conhecendo pessoalmente seus artífices e observando sua produção. Assim, para qualquer modificação de operações estabelecidas ou criação e implantação de novas idéias, o planejamento, em hotelaria, é decisivo para o sucesso.
Planejamento
Planejar é programar uma atividade com a finalidade de alcançar determinado objetivo.
Por que planejamos nossas atividades?
Para termos oportunidade de examinar cuidadosamente as medidas a serem tomadas para alcançarmos os resultados esperados, verificar os fatores que poderão trazer-nos dificuldades e quais os riscos existentes, além de saber que influências tais medidas terão sobre nossos hóspedes.
Para manter um confronto periódico entre os resultados operacionais e econômicos obtidos e o que foi planejado.
E, principalmente, para fazer com que os erros fiquem limitados ao papel.
Um bom planejamento é conseguido dentro de regras simples, mas eficientes: estabelecer objetivos, elaborar procedimentos, atribuir responsabilidades.
Componentes do Planejamento
Estabelecimento dos objetivos - Os objetivos devem ser elaborados seguindo-se três princípios básicos: específico, coerente e atingível.
Elaboração dos procedimentos - Elaborar os procedimentos significa determinar a maneira como o objetivo será alcançado. Basicamente, esta etapa compreende quatro fases: especificação das atividades, estabelecimento de prazos, análise dos recursos humanos e materiais disponíveis, determinação do local.
Atribuição de responsabilidades - Definir quem será o responsável direto pelos trabalhos e demais membros da equipe que irão executá-lo, de acordo com suas aptidões e funções, analisadas à luz dos objetivos e procedimentos.
Todo planejamento deve ser realmente praticado se houver necessidade de organização e controle aprofundados. É importante equilibrarmos o planejamento com o controle, porque:
O excesso de planejamento pode significar que as tarefas não estão sendo iniciadas ou, se estão, não recebem atenção suficiente para que o objetivo final seja alcançado.
O planejamento insuficiente implica, em geral, necessidade de muito controle.
O PLANEJAMENTO NA HOTELARIA
Como já vimos:
Planejar é programar uma atividade com a finalidade de alcançar um objetivo determinado.
Todos nós somos hóspedes, ou o fomos pelo menos uma vez em nossa vida. Seja em um hotel, ou em casa de parentes ou amigos, com certeza já teremos viajado e nos hospedado de alguma forma. Quem nos recebe é o "anfitrião". No nosso caso, em hotelaria, nós somos os anfitriões. Como hóspedes, sabemos, com toda a segurança, o que gostaríamos de encontrar, de que forma apreciaríamos ser tratados, o que desejaríamos comer, e assim por diante. Eis aí nossa primeira regra básica de administração hoteleira ou de serviços:
O bom hospedeiro é aquele que se coloca no lugar do hóspede!
Assim, todas nossas ações futuras deverão ser baseadas em planejamento específico, levando em consideração as opiniões da parte mais importante e interessada do processo: o hóspede. É melhor desistir de uma boa idéia, que não temos condições de bem administrar, do que tentar, sem condições de retorno, a não ser à custa de muito trabalho e prejuízo.
Serviços Compulsórios ou Serviços Sugeridos?
O Prefeito de uma cidade de interior decidiu reformar totalmente a praça principal de sua cidade, aquela com igreja Matriz, um coreto ao centro, alguns bancos de pedra com propaganda das lojas da cidade, gramado pisoteado, alguns quiosques vendendo cachorro-quente, enfim, aquela típica praça central de cidade do interior.
Convenceu a câmara de vereadores a aprovar uma boa verba e procurou o maior paisagista da capital. Sua praça merecia o melhor! Um profissional de fama internacional, grande urbanista e profundo conhecedor de praças. Na capital, com toda a certeza, encontraria tal homem! E achou quem procurava. O custo não era problema. O que queria era um projeto realmente brilhante, pois sua cidade bem o merecia.
Ao chegar à cidade, o urbanista foi recebido com todas as honras e jantar de gala na Prefeitura. No dia seguinte, bem cedo, já estava lado a lado com o Prefeito e comitiva de assessores, frente à praça. Olhou, passeou em volta, cruzou a praça diversas vezes e, por fim, anunciou: "Sr. Prefeito. O que eu vou pedir pode parecer estranho, mas quero que siga minhas instruções à risca. Não poderá interferir nem mover uma palha para modificar ou consertar a praça até que o prazo que vou lhe dar tenha vencido."
O Prefeito olhava-o deslumbrado e aguardou com impaciência que instruções seriam essas. O urbanista prosseguiu: "Ouça bem o que quero que faça. Amanhã mesmo, mande derrubar o coreto, remova os quiosques, retire os bancos e tudo que for construção da praça. Deixe apenas as árvores que existirem. O resto, remova tudo, tire os entulhos e plante grama da boa em toda a praça. Deixe a grama crescer e não mexa em nada na praça durante este período. Assim que a grama estiver com 30 cm de altura, o Sr. me telefone que eu volto aqui para prosseguir com o projeto. Mas, por favor, aconteça o que acontecer, não ponha as mãos na praça até esta data."
O Prefeito não entendeu nada. Havia contratado o melhor, o mais famoso homem de paisagismo da capital, homem de fama internacional, e agora faz este pedido? Mas, o homem deveria estar sabendo o que fazia! Também, não poderia contestá-lo porque a oposição iria criticá-lo, dizendo que ele não soubera escolher, que era um incompetente! Assim, resolveu arriscar e concordou em cumprir as exigências e recomendações do urbanista.
No dia seguinte, chamou o Secretário de Obras e deu as ordens, exatamente como o urbanista pediu. E todas as construções foram por terra, os caminhões retiravam o entulho de imediato e, logo, logo, o gramado estava plantado, permanecendo apenas as árvores.
Os dias foram se passando, as semanas indo embora e, finalmente, o gramado atingiu a altura pedida pelo urbanista: 30 cm. De régua em punho, o Prefeito conferiu uma vez mais e confirmou: "Está na hora! Vamos chamar o homem de novo!" Partiu para a Prefeitura e discou para a capital.
E dois dias depois, chegou o homem novamente à cidade. Foi com o Prefeito para ver a praça e concordou que o Prefeito tinha cumprido à risca suas instruções: nada havia sido mexido! O Prefeito foi quem falou: "O senhor está vendo, seu urbanista! O senhor me mandou não tocar em nada, mas taí o resultado: o povo andou p'ra lá e p'ra cá e pisoteou todo o gramado. Só não mexi mesmo, porque o senhor tinha dito que era p'ra não mexer em nada."
O urbanista olhando o gramado realmente pisoteado, virou-se para o Prefeito e disse: "O senhor Prefeito fez muito bem. Veja: o povo já escolheu por onde quer passar. Marcou todos os caminhos. E agora, como os caminhos já estão demarcados, vamos tratar de urbanizar o resto!
Não vamos discutir se nossas idéias são melhores que as dos clientes!
Sejamos humildes: talvez elas sejam até melhores, mas não nos dão lucros!
Todo planejamento é desencadeado a partir de uma idéia, seja para a construção e implantação de uma nova unidade, onde ele é imprescindível, seja para aprimorar, atualizar, reformular qualquer atividade hoteleira, lembrando-nos sempre de que as alterações implementadas irão, direta ou indiretamente, afetar o hóspede e a operação do hotel, inclusive, muitas vezes, influenciando seus custos futuros. Assim é extremamente importante que qualquer alteração que se vá efetuar seja estudada a partir de premissas de aprovação da idéia, dentro da seguinte linha de raciocínio, respondendo às seguintes questões:
Qual o motivo que nos leva a efetuar este planejamento? Operacional? Comercial? Administrativo? Financeiro?
Qual o objetivo principal a ser atingido?
Este objetivo enquadra-se na categoria do hotel?
Que influências poderá ter em outros setores, quer positivas ou negativas?
Nessa primeira etapa, vamos decidir se a idéia é realmente importante, se está enquadrada dentro da filosofia da empresa, se é coerente, quais seus objetivos, etc.
Servirá esta etapa para a aprovação da idéia e conseqüente início da fase seguinte, a do planejamento objetivo:
Quem serão os integrantes do grupo de desenvolvimento da proposta?
Quem será o coordenador e relator final?
Quem será o responsável direto pela execução e resultados?
Qual será o cronograma, para definição de data de início da ação?
Quais as formas de avaliação e como serão apurados os resultados?
Qual o prazo estimado para início de resultados?
Os meios materiais existem e estão disponíveis?
Os recursos humanos são suficientes? Estão preparados para sua execução?
Temos, assim, nossa segunda regra básica: um Planejamento só deve ser aprovado se for factível e eficaz.
Ou seja: ao aprovarmos um planejamento devemos ter plena consciência dos efeitos positivos que as ações irão causar ao meio, dos benefícios que tais atitudes trarão ao hóspede, à empresa e aos funcionários, se os custos são condizentes com tais benefícios, se as pessoas envolvidas estão realmente entrosadas com os propósitos definidos e se aceitaram e concordaram com as novas idéias ou modificações. Só assim teremos a certeza de que os riscos assumidos foram bem calculados, são mínimos e, se existem, é por necessidade de ousar, pois:
Sem riscos jamais haverá sucesso!
Ao iniciarmos um planejamento, devemos nos lembrar também que, por sermos uma empresa prestadora de serviços, nossa principal matéria-prima é O HOMEM. Sem um corpo funcional bem preparado, consciente de seu papel em cada setor, comprometido com os objetivos e o sucesso, e com produtividade adequada, jamais conseguiremos chegar a algum lugar.
Somos permanentemente administradores de conflitos de interesses, pois 80% de nosso tempo são destinados à administração de um grupo heterogêneo de pessoas, sejam funcionários, proprietários, diretores, ou, principalmente, clientes. Os restantes 20% são destinados às demais atividades administrativas, mesmo assim, envolvidas ainda com pessoas: os responsáveis pelos setores de apoio. Como administradores, devemos ter o conhecimento da trilogia que forma a razão da existência deste ramo de serviço, e podermos realizar um planejamento consciente e adequado, pois teremos sempre de atender a três necessidades e interesses distintos: os do hóspede, os da empresa, os do corpo funcional.
Naturalmente, a fração ideal para cada um seria 33%, ou 1/3. Devemos levar em conta que qualquer benefício exclusivamente destinado a um dos três vértices de nosso triângulo de interesses afetará de maneira desequilibrada os outros dois. Mas, algumas vezes, nos deparamos com situações que pesarão mais para um vértice que para os outros. Infelizmente, esta situação deve ser politicamente controlada, pois os interesses da empresa, no que tange à sua lucratividade, devem ser preferencialmente atingidos.
A ORGANIZAÇÃO NA HOTELARIA
Organizar é criar uma estrutura material e humana capaz de possibilitar a execução de uma tarefa de maneira eficiente.
Histórico
Na seção anterior, Planejamento, verificamos que qualquer idéia, para ser posta em prática, deve ser analisada e planejada para a consecução de seus objetivos.
Aprovado o planejamento, devemos passar à etapa seguinte: a organização do que foi planejado, para sua execução. Iniciemos, então, pela estrutura a ser criada para a implantação de um hotel, etapa que, por ser mais ampla, abrangerá também nossas atitudes ao assumirmos uma unidade em funcionamento.
Primeiramente, vamos estabelecer as diferenças entre a organização tradicional e a moderna organização de empresas, de maneira a podermos ter consciência dos "porquês" das mudanças e sabermos por que adotamos princípios bem mais avançados na montagem da estrutura organizacional de um hotel competitivo, nos dias de hoje.
Vejamos então, quais foram as maiores transformações conceituais que ocorreram a partir dos anos 70:
A Pirâmide Hierárquica
Na forma antiga, o hóspede era a base da pirâmide hierárquica.
Atualmente, a Presidência passou a ser a base da pirâmide.
O Organograma
Vamos analisar o organograma modelo tradicional, numa empresa hoteleira fictícia com três unidades hoteleiras instaladas, onde o centralismo imperava, onde havia rígida obediência ao "patrão", sem discussões, sem propostas, sem criatividade (Anexo 3).
Podemos observar que o diretor-geral, quando não o próprio presidente, detinha todos os poderes sobre os instrumentos necessários a uma administração direta do gerente geral: compras, pessoal, vendas, reservas, etc. Era a administração centralizadora: apesar de meros executores de ordens, os gerentes-gerais eram responsabilizados diretamente pelos resultados.
As coisas mudaram. As ocupações se reduziram, as tarifas também. A concorrência aumentou sensivelmente, e não havia ordens e decisões superiores que resolvessem os problemas.
As ligações entre as diversas diretorias, gerências, departamentos e setores passaram a fazer parte rotineira da vida hoteleira. Ninguém trabalha isolado, sem conhecimento do que se passa nas outras áreas. A integração e a interação passam a ser armas imprescindíveis de sucesso.
Vejamos o novo organograma, não propriamente hierárquico, mas funcional, como forma de definir responsabilidades, o "quem é quem" dentro da Empresa .
Principais transformações:
foram criadas superintendências para dinamizar a atuação específica nas áreas operacional, comercial e administrativa, passando-se a adotar a proteção patrimonial através de agentes de segurança.
foi criada uma diretoria específica de Desenvolvimento, pesquisando novos negócios, atualização operacional, modernização de máquinas e equipamentos, etc. para que a empresa pudesse acompanhar o desenvolvimento crescente em todos os setores e conseguir novos negócios nas áreas de oportunidade de construção ou compra de mais unidades hoteleiras, bem como a administração de outros hotéis;
o departamento de compras operacionais passa às mãos do hotel, sob a supervisão do Gerente-Geral. À administração central cabe as macrocompras tanto de máquinas e equipamentos, quanto de negociações em gráficas, material de construção para reformas e obras, grandes fornecedores nas áreas de "amenities", lâmpadas, talheres, louças e outros produtos padronizados ou de alto consumo, em primeira compra, passando sua reposição ao âmbito do hotel;
com o advento de empresas específicas de assessoria ou consultoria, grande parte das empresas hoteleiras optou por terceirizações: jurídica, de recursos humanos, contabilidade, publicidade e propaganda, informática, e outras. A grande vantagem é a desvinculação empregatícia em áreas cuja relação custo/benefício era realmente desvantajosa. Nos hotéis, as áreas de limpeza de áreas comuns, jardinagem, manutenção de frio, mecânica, marcenaria e estofados, passaram também a ser terceirizadas, pelo menor custo operacional. Em alguns casos, de hotéis menores sem grandes áreas de alimentação, ocorreu também a terceirização da área de A & B. Por sua atuação diária e razões de segurança, conservaram-se as funções de eletricista, bombeiro hidráulico e pintor/pedreiro.
as áreas de vendas e reservas passaram a uma Superintendência Comercial, também vinculada à assessoria de publicidade e propaganda, transferindo para os hotéis a incumbência do dia-a-dia e os controles de suas ocupações e níveis de diárias e preços em geral.
a troca de informações entre os hotéis, em todos os níveis, passou a fazer parte da rotina, criando uma sinergia benéfica e salutar para a Empresa como um todo.
Os Recursos Humanos
A luta pela melhoria de qualidade dos serviços fez com que as atenções dos empresários se voltassem para seus funcionários, pois dependiam integralmente de suas atuações no palco hoteleiro, para melhorarem as condições de atendimento e serviços em geral, conquistando, com isso, melhores posições no mercado já tão competitivo. Assim, iniciou-se uma alteração de mentalidade com relação ao antigo e simples "Departamento de Pessoal", que cuidava muito mais de documentação, folha de pagamentos, recolhimentos de obrigações, processos de admissão e demissão, etc. do que propriamente do funcionário, sua principal e insubstituível matéria-prima. O primeiro passo foi a contratação de pessoas especializadas em arregimentação e seleção de pessoal. Mais tarde, uma carteira de benefícios, visando o amparo à família do empregado, com planos de saúde e distribuição de cestas básicas, contratos especiais com creches, etc. O Departamento de Pessoal foi englobado pela nova filosofia, passando a fazer parte do que hoje chamamos "Recursos Humanos". Muitas empresas optam por terceirizar também este serviço, deixando os contatos para admissão de pessoal operacional diretamente com os gerentes-gerais. A vantagem é a de que o funcionário cumpre o período de experiência vinculado à empresa contratada e, se não aceito neste período, a empresa recoloca outro no lugar, sem ônus adicionais.
Expandiu-se também a área de treinamento, visando padronizar os serviços e qualificar a mão-de-obra existente e contratada. Foram inseridos projetos de estágios em hotéis-escola, bem como a contratação de empresas de consultoria para treinamento externo. A supervisão foi reforçada, com atitudes de motivação e incentivo, sem a idéia de "fiscalização" ou "inspetoria".
Aos uniformes foi dada especial atenção, criando-se modelos regionais e melhorando o visual do conjunto. A apresentação do funcionário representava a qualidade da empresa e seus serviços.
A realidade é que a melhor apresentação do funcionário e sua maior especialização passam a ser fator preponderante de qualidade adicional e melhores resultados.
Os Serviços
Como mencionado anteriormente, o hóspede passou a ser encarado como a principal e única peça de geração de receitas. O que acontecia antes? Com os hotéis sempre em alta ocupação, tarifas razoavelmente elevadas a preocupação dos empresários era a de apenas manter seu patrimônio, seus níveis de rentabilidade e não havia qualquer preocupação pela conquista de mercados, pois a disponibilidade era quase zero. Com a inversão dos valores "demanda x oferta", houve a necessidade de reestruturação nos serviços em geral. Se antes a cordialidade e gentileza eram fatores secundários de atendimento, agora integravam, com força total, um novo quadro, em que rapidez nos serviços, diversificação nas ofertas, preços adequados, promoções especiais, modernização do prédio e equipamentos, etc. também eram importantes.
Os novos hotéis já apareciam com toda uma estrutura diferenciada, procurando facilitar ao máximo a vida do cliente, mas esses empresários se aperceberam de que, na venda de serviços, a qualidade de atendimento suplantava a simples oferta de prédios, máquinas e equipamentos modernos.
As empresas com hotéis já desgastados pelo uso, também disso tinham conhecimento e passaram a atacar, além da modernização e reengenharia, onerosas mas necessárias, a área de atendimento e serviços.
O Hóspede aceita excelentes serviços e ótimo atendimento, com equipamentos antigos, mas não aceita equipamentos modernos, com maus serviços e atendimento deficiente.
A Área Comercial
Antes: preocupada em contatos apenas com operadores e agentes, e diretores de empresas, criando e imprimindo folhetos, cartazes, folders, mas pouco preocupada com o hóspede individualmente.
Agora: preocupada muito mais em atingir diretamente o hóspede, do que seus prepostos de reservas. Cada hóspede passa, então, a ser encarado como uma fonte individual inestimável de receitas. Criam-se condições especiais, tarifas atraentes, pacotes incluindo uma série de serviços extras, bônus de utilização, associam-se às administradoras de cartões de crédito, utilizam-se cada vez mais do telemarketing, etc.
E não há outra saída! O hóspede que chega ao hotel deve passar a ser habitual. Tornar-se amigo pessoal dos Gerentes, amigo de todos os funcionários. E todas as vezes que retornar à cidade irá procurar nosso hotel. Sua residência fora de casa. Todos os esforços devem ser dirigidos nesse sentido.
Definidos os critérios históricos e evolutivos da nova idéia, efetuado o planejamento criterioso e responsável, e providenciados os elementos necessários para sua organização, inicia-se o processo de implantação da nova idéia. Resta apenas, a partir da hora zero, darmos início ao sistema de controles de resultados, sob supervisão constante dos integrantes da equipe envolvida.
OS CONTROLES NA HOTELARIA
Dentre as atividades rotineiras de gerenciamento, o exercício dos controles é a última etapa para se obterem os resultados previstos no planejamento. Sabemos que, durante o processo de organização de um planejamento, um dos membros da equipe será o encarregado de exercer esta função, preferencialmente, o próprio Controller ou funcionário da área de Controladoria, já designado para a função.
Controlar é um processo utilizado para apurar os objetivos previstos em um planejamento.
Existem três tipos de controles:
Os permanentes: são aqueles que nos impedem de cometer erros. Com o advento da informática na hotelaria, praticamente todos os controles físicos, contábeis e estatísticos estão enquadrados neste tipo.
Os aleatórios: são os controles criados para eventuais necessidades específicas, ou seja, controles exercidos em atividades não-rotineiras.
Os sinalizadores: são os controles que, previamente, nos alertam sobre erros que ocorrem sem nosso conhecimento ou que possam vir a ocorrer. As entrevistas com hóspedes ou questionários de sugestões que nos relatam um mesmo problema várias vezes, o excessivo consumo de gás, pelo registro mais alto nas contas mensais, etc.
O exercício dos controles, será efetivado por três subfunções:
A supervisão: para que os resultados sejam alcançados e corrigir desvios durante o processo.
A conferência: para avaliar se os caminhos previstos para atingir os resultados estão dentro dos parâmetros programados.
A avaliação: comparando resultados reais e planejados, oferecendo-nos uma orientação para providências.
Para facilitar o trabalho de avaliação, geralmente usa-se a técnica de "Controle das Exceções", em que somente as divergências devem ser alvo de avaliação profunda. Obviamente, durante a fase de planejamento, temos já definidos os limites de desvios e prazos de verificações. Os limites de desvios são as margens de tolerância entre resultados reais e planejados, como, por exemplo, 10% a mais ou a menos.Os prazos de verificação são as datas previstas no planejamento para a análise do andamento e resultados parciais projetados.
"É através dos controles que podemos ter a certeza de que o barco está indo bem e no rumo certo, e que os objetivos estão realmente sendo alcançados."
NOTAS
1 Ins of the midle ages. Inglatera: Burke, 1924.
2 CICERO. Le pistole di Cicerone ad attico. Veneza, Itália: Aldus, 1557. 339 p.
3 Id. Tullius de officiis cum commentariis cum commentariis Petri Marsi... Impressum. Venetiis, Itália: Benetum locatellu, 1994.
Luiz Claudio de A. Menescal Campos *
Sumário - Apresenta a história da hotelaria e sua evolução, apreciando o desenvolvimento administrativo e operacional da hotelaria através dos tempos. É feita uma comparação entre as indústrias de bens materiais e de serviços, como demonstração preliminar das diferenças entre tais administrações. Analisa o cargo de gerente-geral de Hotel, suas responsabilidades e procedimentos para se tornar líder. Analisa as principais transformações sofridas pela hotelaria do pós-guerra, seus recursos humanos, seus serviços e as modificações ocorridas na área comercial. Apresenta, ainda, as três fases do ciclo de gerência hoteleira: o planejamento, a organização e o controle.
* Luiz Claudio de A. Menescal Campos é formado em Administração pela Universidade de Standford, USA, e consultor para hotéis e serviços
A TÍTULO DE HISTÓRIA
Hotelaria é uma indústria de bens de serviço. Como qualquer indústria, possui suas características próprias de organização e sua finalidade principal é o fornecimento de hospedagem, alimentação, segurança, e vários outros serviços coligados à atividade de bem receber. Surgiu nos idos de 450 a.C., quando, no sopé do monte Cronos, em Olímpia, na Grécia, foi construída a primeira hospedaria com finalidade específica de hospedar os visitantes que ali compareciam para assistir aos jogos olímpicos. É o primeiro "hotel" de que se tem notícia. (Anexo 1)
A denominação de "hotel" é recente, anglicanismo norte-americano, derivado do francês antigo "hostel", depois "hôtel", significando, no século XVII, "pousada". Na realidade, os romanos e ingleses foram os "criadores" da moderna hotelaria, os primeiros, pelas construções de estabelecimentos para hospedagem às margens das grandes vias que cortavam o império. Os segundos que, quando dominados pelos romanos, aprenderam sua arte no ramo e a desenvolveram. Os primeiros hotéis, especialmente em Portugal e na França, eram designados por "hospitais", definido à época como "estabelecimentos que servem de refúgio aos viajantes e estrangeiros e possuem também um pavilhão para uso dos doentes."1 Foram mandados construir por entidades religiosas, ao lado de suas igrejas, para receber seus fiéis. A obrigação imposta pelos bispos de recolher os doentes indigentes de sua diocese, favoreceu o desenvolvimento da instituição hospitalar, separando-a dos albergues e asilos.
A etimologia da palavra "Hospedagem" remete ao latim "hospitium,ii", que, segundo Cícero, nobre historiador romano, significa "hospitalidade (dada ou recebida); hospedagem". (Epistulae as Atticaum, 2, 16, 4).2 E "Hospitalidade", também, proveniente do latim "hospitalitas, atis", em Cícero "De Oficiis"2, 64,3 tem o significado de "hospitalidade, o ato de oferecer bom tratamento a quem se dá ou recebe hospedagem". Daí, "Hospital", local onde se recebe e se dá hospedagem, que, separando-se dos albergues e asilos, permaneceu como instituição exclusiva para atender aos doentes.
Na Bretanha, com o advento das diligências e depois das estradas de ferro, o conceito de hospedaria foi modificado, fazendo com que cada terminal de transporte tivesse sua própria organização básica para hospedagem: quartos e alimentação. Os terminais portuários também tiveram sua influência na instalação de hospedarias, especialmente nos Estados Unidos, em cujos terminais foram construídos os primeiros hotéis do país.
As grandes mudanças ocorreram, em primeiro lugar, pela instalação de banheiros no interior dos prédios e, bem mais tarde, instalações sanitárias, no interior dos próprios quartos, que passaram a ser designados por "apartamentos". Em segundo lugar, a influência da sofisticação dos serviços nos trens, com cabines confortáveis e bem mobiliadas, o que levou os hospedeiros a transferir esta nova moda para seus estabelecimentos, a fim de que seus hóspedes não sentissem a diferença entre o trem e o hotel.
O Brasil do século XVIII, país jovem e ainda sem tradições ou regionalismos, copiou dos europeus e americanos toda sua estrutura e idéias, inclusive importando materiais para as primeiras construções de luxo.
Somente após a Segunda Guerra Mundial, com as grandes transformações tecnológicas e o desenvolvimento industrial crescente, a hotelaria passou a se aperfeiçoar e criar conceitos próprios, diferenciando as diversas categorias de estabelecimentos e criando regras e normas que direcionassem suas atividades.
No início, as administrações eram familiares. O proprietário do estabelecimento era o único administrador, contando, além de sua família, apenas com auxiliares para os serviços mais simples. Com o passar dos anos e as inovações e descobertas de toda ordem que foram modernizando nossas vidas, chegamos aos dias atuais, em que a concorrência e outras imposições externas afetaram definitivamente a maneira de conduzir um negócio hoteleiro. As especializações de mão-de-obra nos diversos segmentos tornaram-se cada vez mais necessárias e obrigatórias. As dificuldades comerciais crescentes, com a expansão do parque hoteleiro e natural aumento da concorrência, fez com que a administração passasse a ser estritamente profissional e seus gerentes escolhidos dentre aqueles que mais se destacassem no mercado.
Mas, como fazer para vencer esta grande competição administrativa, operacional e comercial?
UMA ANÁLISE PRELIMINAR
Administrar é termo genérico definindo qualquer posição de mando em determinada área de atividade. A definição mais simples de Administrar é: obter a execução de serviços por intermédio de outras pessoas.
Conforme veremos adiante, não é tão fácil como parece. Especialmente quando se trata de um empreendimento tão diversificado quanto um "hotel". Isto porque existem diferenças marcantes entre uma indústria de bens e uma indústria de serviços. A administração é a mesma , mas suas nuanças tomam formas e direções bem diversas. Vejamos quais são essas diferenças:
NA INDÚSTRIA DE BENS
- O produto final só é visto e adquirido pelo consumidor, após concluído e distribuído às lojas.
- O produto é fornecido ao usuário, podendo recebê-lo até mesmo em casa, com pedido pelo telefone.
- O contato do administrador com o cliente, é feito através de prepostos ou telefone.
- Um bem adquirido é material, palpável, podendo ser analisado, testado e aceito fisicamente pelo
cliente no ato da compra ou logo após sua utilização.
- O cliente não convive no ambiente de trabalho, nem conhece os artífices que produziram o bem adquirido.
- Qualquer modificação ou alteração em sua linha de produtos pode ser testada e posta em prática,
independente da opinião do cliente, não interferindo em sua utilização.
- Um bem material é levado pelo consumidor para seu uso. Diariamente o vê e o utiliza.
- Os erros de planejamento em uma produção podem ser corrigidos, e os bens adquiridos pelo cliente
reparados e devolvidos (vide alguns casos com a indústria automobilística, entre outros).
- O Administrador Geral, salvo alguns poucos casos, preocupa-se com uma produção de oito a doze horas/dia,
sem contar domingos e feriados.
- Muitos dos bens materiais são de uso ou consumo obrigatório, o que facilita em muito sua comercialização,
já que todos ou quase todos o adquirem.
NA INDÚSTRIA DE SERVIÇOS
- O consumidor participa em tempo integral da produção dos serviços, acompanhando cada passo de sua execução.
- O usuário tem de estar presente fisicamente para receber o produto que está comprando. Não é possível
enviar o hotel ao hóspede!
- O contato do administrador com o cliente é direto, sem intermediários.
- O bem de serviço adquirido pelo cliente é abstrato; tem de ser testado a cada momento, a cada serviço,
para orientá-lo sobre a aceitação ou não do produto.
- O cliente não só convive com os funcionários em seu local de trabalho, como analisa sua produção.
- Qualquer modificação ou alteração em seus serviços afetará diretamente o cliente. Após aprovada a idéia e
posta em prática, o cliente sentirá os efeitos (bons ou maus) de imediato.
- Um bem de serviço é utilizado pelo consumidor apenas em determinado momento, e o leva apenas na lembrança.
- Os erros de planejamento em uma hospedagem podem ser corrigidos para o futuro, mas não há como "reparar"
uma hospedagem já ocorrida, a não ser com o pedido de desculpas.
- O Administrador Geral, de uma empresa de bens de serviço preocupa-se com um trabalho de 24 horas por dia,
365 dias por ano.
- A hospedagem não é um bem de consumo obrigatório, o que dificulta em muito sua comercialização, pela
liberdade de escolha pelo usuário.
Dentro desse quadro comparativo, podemos observar que a dedicação e atenções dirigidas, direta e individualmente, ao consumidor de um bem de serviço, devem ser muito mais apuradas que para o consumidor de um bem material. Em hotelaria, a qualidade, em alguns casos, significa até questão de sobrevivência empresarial. Nos últimos anos, foram muitos os casos de pedidos de falência no ramo hoteleiro. Só os melhores ou únicos fornecedores em uma praça conseguiram superar as crises econômicas enfrentadas por todos.
Na atualidade, a qualidade total, que surgiu imposta ao mundo pelos altos controles de qualidade exigidos pelos governos beligerantes durante a Segunda Grande Guerra a seus fornecedores, virou moda institucional (vide o padrão aperfeiçoado ISO 9004, não apenas de garantia de qualidade, mas também de sua gestão).
As causas de sua expansão internacional são as mais diversas:
o incremento da concorrência, praticamente (salvo em certos setores), acabando com as atitudes nefastas do "cartel", numa economia de livre mercado;
a descoberta, pelo consumidor, dos direitos de reclamar e tomar providências para se ressarcir de prováveis prejuízos com fornecimentos de produtos diferentes do divulgado;
o "policiamento" exercido pelos profissionais da imprensa, com denúncias públicas, influenciando a fiscalização oficial a combater as fraudes industriais e comerciais;
o surgimento de instituições protetoras do consumidor, forçando a indústria e comércio a se autoprotegerem, reformulando seus métodos e criando gestões mais profissionais e conscientes;
o desejo real de muitos empresários em tornar seus produtos de alta qualidade;
a necessidade maior da comercialização: vendas e receitas;
a necessidade da sobrevivência comercial.
O CARGO DE GERÊNCIA
Gerenciar provém do verbo "gerir", que significa "conduzir, guiar, regular, administrar". É uma designação dada à função de supervisão avançada. Todos os supervisores têm a mesma característica de "gerenciar" ou "gerir", com mais ou menos responsabilidades e amplitude de autonomia, o setor ou serviços que lhe são confiados.
Em hotelaria, no exterior, os gerentes gerais são designados por "diretores", pois sua autonomia é bem maior que a concedida para o mesmo cargo no Brasil. Diretores porque "dirigem, criam diretrizes", administram o hotel, representando com plenitude a Presidência da organização ou seus sócios investidores anônimos. Além dos gerentes gerais, especialmente nos hotéis com mais de 150 unidades habitacionais, aparecem os chamados "gerentes de áreas", que, sob as ordens do gerente-geral, administram uma parte do complexo hoteleiro, dividindo, com ele, as responsabilidades dos resultados.
Na definição básica acima, entendemos que o gerente, embora seja o responsável pela obtenção de resultados, não é quem executa as tarefas que conduzirão aos objetivos previstos. Todo o planejamento e a organização dos serviços, têm a sua participação direta, porém os trabalhos a serem executados são delegados a terceiros, que devem apresentar os resultados programados. Existe, no entanto, uma definição mais abrangente do termo "gerenciar":
Gerenciar é: coordenar o uso de recursos materiais e humanos, distribuídos por unidades organizadas e dinâmicas, com o intuito de alcançar objetivos predeterminados, proporcionando satisfação àqueles que obtêm o serviço e o sentimento de realização a seus executores.
Nenhuma organização poderá funcionar bem com funcionários insatisfeitos ou frustrados, ou terá de enfrentar uma produção incorreta e baixa produtividade, acrescidas de hostilidade e ineficiência.
As responsabilidades do gerente
Nessa parte, vamos analisar as responsabilidades inerentes ao cargo de gerente-geral mas, como já vimos antes, proporcionalmente, as responsabilidades são as mesmas para cada gerente de área, chefe de Departamento ou de Setor. O gerente-geral é responsável basicamente:
1. pela qualidade dos serviços prestados em todos os âmbitos
2. pelos resultados econômicos/financeiros de sua unidade
3. pelo desenvolvimento de seu pessoal
4. pelo patrimônio que lhe é confiado
Os quatro itens acima enumerados possuem a mesma grandeza de importância. Portanto, a ordem em que foram enunciados não significa que o primeiro será mais importante que o último. Todos se equivalem, porque, principalmente, estão intimamente ligados. Senão vejamos:
Ele é reponsável pela qualidade dos serviços. As posturas e maneiras de atendimento, o fluxograma operacional, o profissionalismo da equipe, a manutenção e conservação de áreas sociais, privativas dos hóspedes ou de serviço, as comunicações, formam uma rede integrada de atividades que demonstrarão aos clientes o nível de qualidade em serviços do hotel. Apesar das áreas enunciadas possuírem um Chefe direto, a responsabilidade pelo cumprimento dos planejamentos, regras, normas, etc. é do gerente-geral da unidade.
Ele é responsável pelos resultados. Quase tudo no hotel acontece por força de suas atividades e de seu exemplo, como chefe, funcionário e pessoa. Ele tem muito o que realizar e não administrar ou seguir procedimentos gastos, criados para organizações ultrapassadas, não atualizadas.
Ele deve procurar fazer com que as coisas aconteçam!!! A busca pela perfeição deve ser uma constante. Resultados significam o lucro que a Empresa obterá com sua atuação. Reduzir custos, afetando a qualidade de serviços, para obter melhores resultados, não é uma boa saída. Antes, deve-se procurar a saída no incremento comercial, com mais vendas. Redirecionar sua equipe de vendas para novos segmentos de mercado, oferecer melhores condições de hospedagem para determinadas empresas, reduzir tarifas para grupos, etc. Mas, ao fim do mês, a responsabilidade pelos resultados será cobrada dele.
Ele é responsável pelo desenvolvimento do pessoal. A primeira definição de Gerenciar foi a de se "obter a execução de serviços por intermédio de outras pessoas". A atividade gerencial gira em torno de pessoas, que formam um grupo heterogêneo, social e culturalmente, e, em muitos casos, não possuem as aptidões necessárias e adquiriram, durante suas vidas, hábitos e pontos de vista os mais diversos. Seu desenvolvimento e treinamento é responsabilidade dele, o gerente geral.
Ele é responsável pelo patrimônio. O patrimônio da empresa, seu edifício, instalações, móveis, máquinas, etc., é um bem inestimável, pois da preservação do patrimônio dependerá o futuro da empresa, sua receita, seus lucros. Patrimônio é "capital". Capital significa investimento, valor, dinheiro. Temos de lembrar que a manutenção geral é iniciada no dia da inauguração do hotel, pois, se a obra demorou três ou quatro anos para terminar, parte das instalações definitivas já estão com um, dois ou três anos de idade. Máquinas, às vezes compradas com antecedência por preço de ocasião, condições especiais de pagamento, etc., também já terão idade suficiente para o início de determinado tipo de manutenção.
É importante lembrar que, ser gerente, não é tarefa para amadores: para que uma pessoa se torne gerente, não basta apenas conferir-lhe o título. Além disso, a pessoa dentro do hotel que mais deve se atualizar é exatamente o próprio gerente.
Um gerente que não acompanha o tempo, vive do passado, não aprende e não aplica técnicas novas, por medo ou desconhecimento, e não enxerga a nova visão de mercado, está fadado ao fracasso e ao ostracismo.
As principais atividades de um gerente-geral de Hotel, são o planejamento, a organização e os controles hoteleiros. Como visto anteriormente, a participação do cliente em hotelaria é física. Ao contrário das demais indústrias, o cliente consumidor vive a vida da indústria in loco, conhecendo pessoalmente seus artífices e observando sua produção. Assim, para qualquer modificação de operações estabelecidas ou criação e implantação de novas idéias, o planejamento, em hotelaria, é decisivo para o sucesso.
Planejamento
Planejar é programar uma atividade com a finalidade de alcançar determinado objetivo.
Por que planejamos nossas atividades?
Para termos oportunidade de examinar cuidadosamente as medidas a serem tomadas para alcançarmos os resultados esperados, verificar os fatores que poderão trazer-nos dificuldades e quais os riscos existentes, além de saber que influências tais medidas terão sobre nossos hóspedes.
Para manter um confronto periódico entre os resultados operacionais e econômicos obtidos e o que foi planejado.
E, principalmente, para fazer com que os erros fiquem limitados ao papel.
Um bom planejamento é conseguido dentro de regras simples, mas eficientes: estabelecer objetivos, elaborar procedimentos, atribuir responsabilidades.
Componentes do Planejamento
Estabelecimento dos objetivos - Os objetivos devem ser elaborados seguindo-se três princípios básicos: específico, coerente e atingível.
Elaboração dos procedimentos - Elaborar os procedimentos significa determinar a maneira como o objetivo será alcançado. Basicamente, esta etapa compreende quatro fases: especificação das atividades, estabelecimento de prazos, análise dos recursos humanos e materiais disponíveis, determinação do local.
Atribuição de responsabilidades - Definir quem será o responsável direto pelos trabalhos e demais membros da equipe que irão executá-lo, de acordo com suas aptidões e funções, analisadas à luz dos objetivos e procedimentos.
Todo planejamento deve ser realmente praticado se houver necessidade de organização e controle aprofundados. É importante equilibrarmos o planejamento com o controle, porque:
O excesso de planejamento pode significar que as tarefas não estão sendo iniciadas ou, se estão, não recebem atenção suficiente para que o objetivo final seja alcançado.
O planejamento insuficiente implica, em geral, necessidade de muito controle.
O PLANEJAMENTO NA HOTELARIA
Como já vimos:
Planejar é programar uma atividade com a finalidade de alcançar um objetivo determinado.
Todos nós somos hóspedes, ou o fomos pelo menos uma vez em nossa vida. Seja em um hotel, ou em casa de parentes ou amigos, com certeza já teremos viajado e nos hospedado de alguma forma. Quem nos recebe é o "anfitrião". No nosso caso, em hotelaria, nós somos os anfitriões. Como hóspedes, sabemos, com toda a segurança, o que gostaríamos de encontrar, de que forma apreciaríamos ser tratados, o que desejaríamos comer, e assim por diante. Eis aí nossa primeira regra básica de administração hoteleira ou de serviços:
O bom hospedeiro é aquele que se coloca no lugar do hóspede!
Assim, todas nossas ações futuras deverão ser baseadas em planejamento específico, levando em consideração as opiniões da parte mais importante e interessada do processo: o hóspede. É melhor desistir de uma boa idéia, que não temos condições de bem administrar, do que tentar, sem condições de retorno, a não ser à custa de muito trabalho e prejuízo.
Serviços Compulsórios ou Serviços Sugeridos?
O Prefeito de uma cidade de interior decidiu reformar totalmente a praça principal de sua cidade, aquela com igreja Matriz, um coreto ao centro, alguns bancos de pedra com propaganda das lojas da cidade, gramado pisoteado, alguns quiosques vendendo cachorro-quente, enfim, aquela típica praça central de cidade do interior.
Convenceu a câmara de vereadores a aprovar uma boa verba e procurou o maior paisagista da capital. Sua praça merecia o melhor! Um profissional de fama internacional, grande urbanista e profundo conhecedor de praças. Na capital, com toda a certeza, encontraria tal homem! E achou quem procurava. O custo não era problema. O que queria era um projeto realmente brilhante, pois sua cidade bem o merecia.
Ao chegar à cidade, o urbanista foi recebido com todas as honras e jantar de gala na Prefeitura. No dia seguinte, bem cedo, já estava lado a lado com o Prefeito e comitiva de assessores, frente à praça. Olhou, passeou em volta, cruzou a praça diversas vezes e, por fim, anunciou: "Sr. Prefeito. O que eu vou pedir pode parecer estranho, mas quero que siga minhas instruções à risca. Não poderá interferir nem mover uma palha para modificar ou consertar a praça até que o prazo que vou lhe dar tenha vencido."
O Prefeito olhava-o deslumbrado e aguardou com impaciência que instruções seriam essas. O urbanista prosseguiu: "Ouça bem o que quero que faça. Amanhã mesmo, mande derrubar o coreto, remova os quiosques, retire os bancos e tudo que for construção da praça. Deixe apenas as árvores que existirem. O resto, remova tudo, tire os entulhos e plante grama da boa em toda a praça. Deixe a grama crescer e não mexa em nada na praça durante este período. Assim que a grama estiver com 30 cm de altura, o Sr. me telefone que eu volto aqui para prosseguir com o projeto. Mas, por favor, aconteça o que acontecer, não ponha as mãos na praça até esta data."
O Prefeito não entendeu nada. Havia contratado o melhor, o mais famoso homem de paisagismo da capital, homem de fama internacional, e agora faz este pedido? Mas, o homem deveria estar sabendo o que fazia! Também, não poderia contestá-lo porque a oposição iria criticá-lo, dizendo que ele não soubera escolher, que era um incompetente! Assim, resolveu arriscar e concordou em cumprir as exigências e recomendações do urbanista.
No dia seguinte, chamou o Secretário de Obras e deu as ordens, exatamente como o urbanista pediu. E todas as construções foram por terra, os caminhões retiravam o entulho de imediato e, logo, logo, o gramado estava plantado, permanecendo apenas as árvores.
Os dias foram se passando, as semanas indo embora e, finalmente, o gramado atingiu a altura pedida pelo urbanista: 30 cm. De régua em punho, o Prefeito conferiu uma vez mais e confirmou: "Está na hora! Vamos chamar o homem de novo!" Partiu para a Prefeitura e discou para a capital.
E dois dias depois, chegou o homem novamente à cidade. Foi com o Prefeito para ver a praça e concordou que o Prefeito tinha cumprido à risca suas instruções: nada havia sido mexido! O Prefeito foi quem falou: "O senhor está vendo, seu urbanista! O senhor me mandou não tocar em nada, mas taí o resultado: o povo andou p'ra lá e p'ra cá e pisoteou todo o gramado. Só não mexi mesmo, porque o senhor tinha dito que era p'ra não mexer em nada."
O urbanista olhando o gramado realmente pisoteado, virou-se para o Prefeito e disse: "O senhor Prefeito fez muito bem. Veja: o povo já escolheu por onde quer passar. Marcou todos os caminhos. E agora, como os caminhos já estão demarcados, vamos tratar de urbanizar o resto!
Não vamos discutir se nossas idéias são melhores que as dos clientes!
Sejamos humildes: talvez elas sejam até melhores, mas não nos dão lucros!
Todo planejamento é desencadeado a partir de uma idéia, seja para a construção e implantação de uma nova unidade, onde ele é imprescindível, seja para aprimorar, atualizar, reformular qualquer atividade hoteleira, lembrando-nos sempre de que as alterações implementadas irão, direta ou indiretamente, afetar o hóspede e a operação do hotel, inclusive, muitas vezes, influenciando seus custos futuros. Assim é extremamente importante que qualquer alteração que se vá efetuar seja estudada a partir de premissas de aprovação da idéia, dentro da seguinte linha de raciocínio, respondendo às seguintes questões:
Qual o motivo que nos leva a efetuar este planejamento? Operacional? Comercial? Administrativo? Financeiro?
Qual o objetivo principal a ser atingido?
Este objetivo enquadra-se na categoria do hotel?
Que influências poderá ter em outros setores, quer positivas ou negativas?
Nessa primeira etapa, vamos decidir se a idéia é realmente importante, se está enquadrada dentro da filosofia da empresa, se é coerente, quais seus objetivos, etc.
Servirá esta etapa para a aprovação da idéia e conseqüente início da fase seguinte, a do planejamento objetivo:
Quem serão os integrantes do grupo de desenvolvimento da proposta?
Quem será o coordenador e relator final?
Quem será o responsável direto pela execução e resultados?
Qual será o cronograma, para definição de data de início da ação?
Quais as formas de avaliação e como serão apurados os resultados?
Qual o prazo estimado para início de resultados?
Os meios materiais existem e estão disponíveis?
Os recursos humanos são suficientes? Estão preparados para sua execução?
Temos, assim, nossa segunda regra básica: um Planejamento só deve ser aprovado se for factível e eficaz.
Ou seja: ao aprovarmos um planejamento devemos ter plena consciência dos efeitos positivos que as ações irão causar ao meio, dos benefícios que tais atitudes trarão ao hóspede, à empresa e aos funcionários, se os custos são condizentes com tais benefícios, se as pessoas envolvidas estão realmente entrosadas com os propósitos definidos e se aceitaram e concordaram com as novas idéias ou modificações. Só assim teremos a certeza de que os riscos assumidos foram bem calculados, são mínimos e, se existem, é por necessidade de ousar, pois:
Sem riscos jamais haverá sucesso!
Ao iniciarmos um planejamento, devemos nos lembrar também que, por sermos uma empresa prestadora de serviços, nossa principal matéria-prima é O HOMEM. Sem um corpo funcional bem preparado, consciente de seu papel em cada setor, comprometido com os objetivos e o sucesso, e com produtividade adequada, jamais conseguiremos chegar a algum lugar.
Somos permanentemente administradores de conflitos de interesses, pois 80% de nosso tempo são destinados à administração de um grupo heterogêneo de pessoas, sejam funcionários, proprietários, diretores, ou, principalmente, clientes. Os restantes 20% são destinados às demais atividades administrativas, mesmo assim, envolvidas ainda com pessoas: os responsáveis pelos setores de apoio. Como administradores, devemos ter o conhecimento da trilogia que forma a razão da existência deste ramo de serviço, e podermos realizar um planejamento consciente e adequado, pois teremos sempre de atender a três necessidades e interesses distintos: os do hóspede, os da empresa, os do corpo funcional.
Naturalmente, a fração ideal para cada um seria 33%, ou 1/3. Devemos levar em conta que qualquer benefício exclusivamente destinado a um dos três vértices de nosso triângulo de interesses afetará de maneira desequilibrada os outros dois. Mas, algumas vezes, nos deparamos com situações que pesarão mais para um vértice que para os outros. Infelizmente, esta situação deve ser politicamente controlada, pois os interesses da empresa, no que tange à sua lucratividade, devem ser preferencialmente atingidos.
A ORGANIZAÇÃO NA HOTELARIA
Organizar é criar uma estrutura material e humana capaz de possibilitar a execução de uma tarefa de maneira eficiente.
Histórico
Na seção anterior, Planejamento, verificamos que qualquer idéia, para ser posta em prática, deve ser analisada e planejada para a consecução de seus objetivos.
Aprovado o planejamento, devemos passar à etapa seguinte: a organização do que foi planejado, para sua execução. Iniciemos, então, pela estrutura a ser criada para a implantação de um hotel, etapa que, por ser mais ampla, abrangerá também nossas atitudes ao assumirmos uma unidade em funcionamento.
Primeiramente, vamos estabelecer as diferenças entre a organização tradicional e a moderna organização de empresas, de maneira a podermos ter consciência dos "porquês" das mudanças e sabermos por que adotamos princípios bem mais avançados na montagem da estrutura organizacional de um hotel competitivo, nos dias de hoje.
Vejamos então, quais foram as maiores transformações conceituais que ocorreram a partir dos anos 70:
A Pirâmide Hierárquica
Na forma antiga, o hóspede era a base da pirâmide hierárquica.
Atualmente, a Presidência passou a ser a base da pirâmide.
O Organograma
Vamos analisar o organograma modelo tradicional, numa empresa hoteleira fictícia com três unidades hoteleiras instaladas, onde o centralismo imperava, onde havia rígida obediência ao "patrão", sem discussões, sem propostas, sem criatividade (Anexo 3).
Podemos observar que o diretor-geral, quando não o próprio presidente, detinha todos os poderes sobre os instrumentos necessários a uma administração direta do gerente geral: compras, pessoal, vendas, reservas, etc. Era a administração centralizadora: apesar de meros executores de ordens, os gerentes-gerais eram responsabilizados diretamente pelos resultados.
As coisas mudaram. As ocupações se reduziram, as tarifas também. A concorrência aumentou sensivelmente, e não havia ordens e decisões superiores que resolvessem os problemas.
As ligações entre as diversas diretorias, gerências, departamentos e setores passaram a fazer parte rotineira da vida hoteleira. Ninguém trabalha isolado, sem conhecimento do que se passa nas outras áreas. A integração e a interação passam a ser armas imprescindíveis de sucesso.
Vejamos o novo organograma, não propriamente hierárquico, mas funcional, como forma de definir responsabilidades, o "quem é quem" dentro da Empresa .
Principais transformações:
foram criadas superintendências para dinamizar a atuação específica nas áreas operacional, comercial e administrativa, passando-se a adotar a proteção patrimonial através de agentes de segurança.
foi criada uma diretoria específica de Desenvolvimento, pesquisando novos negócios, atualização operacional, modernização de máquinas e equipamentos, etc. para que a empresa pudesse acompanhar o desenvolvimento crescente em todos os setores e conseguir novos negócios nas áreas de oportunidade de construção ou compra de mais unidades hoteleiras, bem como a administração de outros hotéis;
o departamento de compras operacionais passa às mãos do hotel, sob a supervisão do Gerente-Geral. À administração central cabe as macrocompras tanto de máquinas e equipamentos, quanto de negociações em gráficas, material de construção para reformas e obras, grandes fornecedores nas áreas de "amenities", lâmpadas, talheres, louças e outros produtos padronizados ou de alto consumo, em primeira compra, passando sua reposição ao âmbito do hotel;
com o advento de empresas específicas de assessoria ou consultoria, grande parte das empresas hoteleiras optou por terceirizações: jurídica, de recursos humanos, contabilidade, publicidade e propaganda, informática, e outras. A grande vantagem é a desvinculação empregatícia em áreas cuja relação custo/benefício era realmente desvantajosa. Nos hotéis, as áreas de limpeza de áreas comuns, jardinagem, manutenção de frio, mecânica, marcenaria e estofados, passaram também a ser terceirizadas, pelo menor custo operacional. Em alguns casos, de hotéis menores sem grandes áreas de alimentação, ocorreu também a terceirização da área de A & B. Por sua atuação diária e razões de segurança, conservaram-se as funções de eletricista, bombeiro hidráulico e pintor/pedreiro.
as áreas de vendas e reservas passaram a uma Superintendência Comercial, também vinculada à assessoria de publicidade e propaganda, transferindo para os hotéis a incumbência do dia-a-dia e os controles de suas ocupações e níveis de diárias e preços em geral.
a troca de informações entre os hotéis, em todos os níveis, passou a fazer parte da rotina, criando uma sinergia benéfica e salutar para a Empresa como um todo.
Os Recursos Humanos
A luta pela melhoria de qualidade dos serviços fez com que as atenções dos empresários se voltassem para seus funcionários, pois dependiam integralmente de suas atuações no palco hoteleiro, para melhorarem as condições de atendimento e serviços em geral, conquistando, com isso, melhores posições no mercado já tão competitivo. Assim, iniciou-se uma alteração de mentalidade com relação ao antigo e simples "Departamento de Pessoal", que cuidava muito mais de documentação, folha de pagamentos, recolhimentos de obrigações, processos de admissão e demissão, etc. do que propriamente do funcionário, sua principal e insubstituível matéria-prima. O primeiro passo foi a contratação de pessoas especializadas em arregimentação e seleção de pessoal. Mais tarde, uma carteira de benefícios, visando o amparo à família do empregado, com planos de saúde e distribuição de cestas básicas, contratos especiais com creches, etc. O Departamento de Pessoal foi englobado pela nova filosofia, passando a fazer parte do que hoje chamamos "Recursos Humanos". Muitas empresas optam por terceirizar também este serviço, deixando os contatos para admissão de pessoal operacional diretamente com os gerentes-gerais. A vantagem é a de que o funcionário cumpre o período de experiência vinculado à empresa contratada e, se não aceito neste período, a empresa recoloca outro no lugar, sem ônus adicionais.
Expandiu-se também a área de treinamento, visando padronizar os serviços e qualificar a mão-de-obra existente e contratada. Foram inseridos projetos de estágios em hotéis-escola, bem como a contratação de empresas de consultoria para treinamento externo. A supervisão foi reforçada, com atitudes de motivação e incentivo, sem a idéia de "fiscalização" ou "inspetoria".
Aos uniformes foi dada especial atenção, criando-se modelos regionais e melhorando o visual do conjunto. A apresentação do funcionário representava a qualidade da empresa e seus serviços.
A realidade é que a melhor apresentação do funcionário e sua maior especialização passam a ser fator preponderante de qualidade adicional e melhores resultados.
Os Serviços
Como mencionado anteriormente, o hóspede passou a ser encarado como a principal e única peça de geração de receitas. O que acontecia antes? Com os hotéis sempre em alta ocupação, tarifas razoavelmente elevadas a preocupação dos empresários era a de apenas manter seu patrimônio, seus níveis de rentabilidade e não havia qualquer preocupação pela conquista de mercados, pois a disponibilidade era quase zero. Com a inversão dos valores "demanda x oferta", houve a necessidade de reestruturação nos serviços em geral. Se antes a cordialidade e gentileza eram fatores secundários de atendimento, agora integravam, com força total, um novo quadro, em que rapidez nos serviços, diversificação nas ofertas, preços adequados, promoções especiais, modernização do prédio e equipamentos, etc. também eram importantes.
Os novos hotéis já apareciam com toda uma estrutura diferenciada, procurando facilitar ao máximo a vida do cliente, mas esses empresários se aperceberam de que, na venda de serviços, a qualidade de atendimento suplantava a simples oferta de prédios, máquinas e equipamentos modernos.
As empresas com hotéis já desgastados pelo uso, também disso tinham conhecimento e passaram a atacar, além da modernização e reengenharia, onerosas mas necessárias, a área de atendimento e serviços.
O Hóspede aceita excelentes serviços e ótimo atendimento, com equipamentos antigos, mas não aceita equipamentos modernos, com maus serviços e atendimento deficiente.
A Área Comercial
Antes: preocupada em contatos apenas com operadores e agentes, e diretores de empresas, criando e imprimindo folhetos, cartazes, folders, mas pouco preocupada com o hóspede individualmente.
Agora: preocupada muito mais em atingir diretamente o hóspede, do que seus prepostos de reservas. Cada hóspede passa, então, a ser encarado como uma fonte individual inestimável de receitas. Criam-se condições especiais, tarifas atraentes, pacotes incluindo uma série de serviços extras, bônus de utilização, associam-se às administradoras de cartões de crédito, utilizam-se cada vez mais do telemarketing, etc.
E não há outra saída! O hóspede que chega ao hotel deve passar a ser habitual. Tornar-se amigo pessoal dos Gerentes, amigo de todos os funcionários. E todas as vezes que retornar à cidade irá procurar nosso hotel. Sua residência fora de casa. Todos os esforços devem ser dirigidos nesse sentido.
Definidos os critérios históricos e evolutivos da nova idéia, efetuado o planejamento criterioso e responsável, e providenciados os elementos necessários para sua organização, inicia-se o processo de implantação da nova idéia. Resta apenas, a partir da hora zero, darmos início ao sistema de controles de resultados, sob supervisão constante dos integrantes da equipe envolvida.
OS CONTROLES NA HOTELARIA
Dentre as atividades rotineiras de gerenciamento, o exercício dos controles é a última etapa para se obterem os resultados previstos no planejamento. Sabemos que, durante o processo de organização de um planejamento, um dos membros da equipe será o encarregado de exercer esta função, preferencialmente, o próprio Controller ou funcionário da área de Controladoria, já designado para a função.
Controlar é um processo utilizado para apurar os objetivos previstos em um planejamento.
Existem três tipos de controles:
Os permanentes: são aqueles que nos impedem de cometer erros. Com o advento da informática na hotelaria, praticamente todos os controles físicos, contábeis e estatísticos estão enquadrados neste tipo.
Os aleatórios: são os controles criados para eventuais necessidades específicas, ou seja, controles exercidos em atividades não-rotineiras.
Os sinalizadores: são os controles que, previamente, nos alertam sobre erros que ocorrem sem nosso conhecimento ou que possam vir a ocorrer. As entrevistas com hóspedes ou questionários de sugestões que nos relatam um mesmo problema várias vezes, o excessivo consumo de gás, pelo registro mais alto nas contas mensais, etc.
O exercício dos controles, será efetivado por três subfunções:
A supervisão: para que os resultados sejam alcançados e corrigir desvios durante o processo.
A conferência: para avaliar se os caminhos previstos para atingir os resultados estão dentro dos parâmetros programados.
A avaliação: comparando resultados reais e planejados, oferecendo-nos uma orientação para providências.
Para facilitar o trabalho de avaliação, geralmente usa-se a técnica de "Controle das Exceções", em que somente as divergências devem ser alvo de avaliação profunda. Obviamente, durante a fase de planejamento, temos já definidos os limites de desvios e prazos de verificações. Os limites de desvios são as margens de tolerância entre resultados reais e planejados, como, por exemplo, 10% a mais ou a menos.Os prazos de verificação são as datas previstas no planejamento para a análise do andamento e resultados parciais projetados.
"É através dos controles que podemos ter a certeza de que o barco está indo bem e no rumo certo, e que os objetivos estão realmente sendo alcançados."
NOTAS
1 Ins of the midle ages. Inglatera: Burke, 1924.
2 CICERO. Le pistole di Cicerone ad attico. Veneza, Itália: Aldus, 1557. 339 p.
3 Id. Tullius de officiis cum commentariis cum commentariis Petri Marsi... Impressum. Venetiis, Itália: Benetum locatellu, 1994.
um pouco sobre hotéis e organograma de hotéis
HOTELARIA A profissão 5 estrelas
Atraídos pela promessa de 600 mil empregos novos, brasileiros buscam uma das carreiras mais promissoras do terceiro milênio O carrinho estacionado na porta do apartamento 232 informa: segunda-feira é dia de faxina nos 95 quartos do Grande Hotel Campos do Jordão, na Serra da Mantiqueira.
No toalete, Juliana Moscardini ajeita acessórios de banho com esmero milimétrico. Uma das toalhas no cabide está 1 centímetro mais longa que a outra. É errado. Coloca a lixeira em alinhamento frontal com o espelho. Dentro do boxe, empoleira-se na escada para repassar a lição absorvida em sala de aula: limpar reentrâncias do chuveiro com uma escova de cerdas finíssimas.No quarto ao lado, a colega Marina Costa é repreendida pela supervisora. O travesseiro não pode ter contato com o corpo da camareira, ensina a professora. Marina desculpa-se por tê-lo abraçado. Imaginava que fazer a cama de um hotel era como arrumar a do próprio quarto. A louça do almoço é despejada na pia da copa, no piso térreo. Karl Moffett e Carlos Eduardo de Lima entreolham-se. “Em casa, lavo quatro pratos, jamais 300”, brinca Moffett. Verena Wucherpfennig e Luísa Aidar, com o sorriso cúmplice de quem já passou pelo treinamento, agora agitam coqueteleiras no bar do hotel. Todos no grupo têm entre 18 e 20 anos.
Nesse dia, a lavanderia deve amanhecer apinhada de lençóis. Uniformizadas, cabelos presos em coque, Marília Landi, de 23 anos, e Maria Celeste Esposito, de 21, revezam-se na jornada do sabão em pó e do ferro de passar. Vivem uma experiência sem precedentes. “Nunca tinha mergulhado a mão num tanque”, confessa Maria Celeste. A Faculdade Senac de Turismo e Hotelaria eliminou o privilégio. Exige que os alunos cumpram estágio de 40 dias em todos os departamentos dos dois hotéis-escolas – um em Campos do Jordão, o outro em Águas de São Pedro, relaxante estância hidromineral no interior paulista. O currículo inclui aprendizados comezinhos – limpar sanitários, lavar pratos, secar roupas, pregar botões. Aparentemente banais, tais tarefas se revestem, para esses estudantes, de truques e técnicas. Elogiada dentro e fora do país, a faculdade cultiva os mesmos padrões de ensino da renomada escola de hotelaria da Universidade Cornell, nos Estados Unidos. Colhe excelentes resultados. Ao término de dois anos de estudo, mais de 70% dos formandos do Senac recebem o diploma já empregados. Não há parâmetro semelhante nas chamadas carreiras clássicas – médico, engenheiro, advogado ou arquiteto. Essa porcentagem animadora tem levado centenas de jovens à disputa de um lugar, apesar da mensalidade salgada: R$ 720, diária de uma suíte presidencial. Em 1998, seis estudantes concorriam a uma vaga. Hoje são 12 e a demanda não pára de crescer.
No vestibular de verão da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), o curso de hotelaria alcançou índice de 14 candidatos por vaga, superior aos de economia e administração de empresas. Há seis anos, as turmas de turismo da UniverCidade, no Rio de Janeiro, tinham 12 alunos. Hoje somam 45. Noventa por cento saem dali com emprego garantido. Outro dado emblemático: turismo foi a terceira entre as carreiras mais procuradas pelos candidatos da Fuvest, o maior vestibular universitário do país. A taxa de 63,7 aspirantes por vaga só é comparável às de Direito e medicina. Há uma década, essa corrida era inimaginável.
Formar-se em hotelaria e turismo, carreiras que caminham juntas, não constitui modismo de ocasião. Milhares de jovens já se deram conta de que as chances profissionais nesse campo crescem na mesma velocidade em que brotam projetos hoteleiros em território nacional. Com as oportunidades, multiplicam-se também as exigências. O país só tem a ganhar. Em outubro, a UFPE vai inaugurar o curso de especialização em hotelaria em nível de MBA (master in business administration), o primeiro do gênero organizado por uma universidade pública. A Fundação Getúlio Vargas, atenta ao mesmo filão, acaba de lançar a pós-graduação em turismo. Em todo o Brasil, 12 escolas oferecem curso superior que inclui hotelaria e turismo. Não havia nenhum há cinco anos. Além disso, existem em todo o país mais de 2 mil cursos técnicos, com duração média de dois anos. Uma certeza justifica esse quadro prolífico: não faltará mercado para receber tantos profissionais.
Nos últimos tempos, o turismo nativo tem trazido boas novas. Cresce 8% ao ano. Gera receitas que já totalizam 3,5% do PIB. Em relatório recente divulgado pela Organização Mundial do Turismo (OMT), o Brasil aparece como o país latino-americano que mais se desenvolve no setor. Saltou do 43º para o 25º lugar no ranking mundial, entre 1995 e 1999. O desempenho excita o faro empreendedor das redes hoteleiras multinacionais. Só nos próximos dois anos, desembarcarão no país investimentos da ordem de US$ 6 bilhões. São 300 hotéis em construção e dez novos parques temáticos, o que resultará em 600 mil empregos. O crescimento é impulsionado pela atuação de grupos portentosos. O francês Accor injetará R$ 80 milhões, até 2002, na construção de três-estrelas para executivos, consolidando São Paulo como pólo desse tipo de hospedagem. O Nordeste, de temperos exóticos e praias encantadoras, será invadido por um oceano de dólares. O governo da Bahia resolveu apostar alto e dividiu o Estado em sete zonas turísticas. Aplicou US$ 1 bilhão em infra-estrutura e espera contar com US$ 5,4 bilhões dos investidores em lazer. É uma contrapartida e tanto.
O Costa do Sauípe, no litoral baiano, terá contratado em dezembro, data prevista para a inauguração, cerca de 2.500 funcionários. Eles trabalharão nos cinco hotéis e seis pousadas do megaresort, um complexo com 1.650 apartamentos. “Sauípe é um marco na profissionalização do setor no Brasil”, anuncia Caio de Carvalho, presidente da Embratur. Formada em turismo, a baiana Andréa Ribeiro, de 25 anos, já está incluída na equipe do SuperClubs Breezes, um dos hotéis do Sauípe. Deverá guiar legiões de estrangeiros por ladeiras e becos de Salvador. Sua fluência em inglês, francês e espanhol foi decisiva para a conquista da vaga.
Preocupados em encontrar profissionais como Andréa, os empresários do setor constatam que falta mão-de-obra especializada no país. A qualidade dos serviços e do atendimento permanece como um item sofrível na maioria dos hotéis brasileiros. Em muitos deles, hóspedes são atendidos por pessoas com formação ligeiramente superior à de um empregado doméstico.Vai mudar.
Já não há como camuflar a falta de preparo. Também não basta contratar jovens de boa estampa para adornar os balcões da recepção. Na hotelaria moderna, aspirantes a um emprego em lugares estrelados são rapazes e moças de classe média ou alta sedentos de sucesso. Estão familiarizados com as novas tecnologias, aceitam um mundo globalizado, têm disposição para morar fora de casa e curiosidade quase insaciável por culturas distintas. Exibem, segundo especialistas, o perfil ideal para a profissão do terceiro milênio. E estão destinados a protagonizar outra revolução comportamental.
QUEM INVESTE EM HOTELARIA NO PAÍS
Redes
Hotéis em 2000
Hotéis em projeto
Total em 2003
Accor
94
60
154
Choice Atlantica
4
36
40
Sol Meliá Hotéis
13
27
40
Cia. Transamérica de Hotéis
14
15
29
Blue Tree Hotels
8
13
21
Rede Tropical de Hotéis
5
6
11
Bass
7
5
12
Marriott
1
5
6
Estanplaza
2
5
7
Posadas
3
4
7
Best Western
17
2
19
Residence
14
2
16
Hotéis Deville
6
2
8
Pestana Hotels and Resorts
1
2
3
Windsor
5
1
6
Sheraton
3
1
4
Hilton do Brasil
3
1
4
Hotéis Bourbon
4
1
5
Promenade
8
1
9
Club Med do Brasil
2
1
3
Hyatt
0
1
1
Kempinski
0
1
1
SuperClubs
0
1
1
Four Seasons
0
1
1
Total
214
194
408
HOTELARIA
Há dez anos, o preconceito começava em casa. Pais descabelavam-se ao imaginar o filho enfiado em uniforme de copeiro, lavando pratos ou equilibrando bandejas. Hoje, são os primeiros a ponderar que salários iniciais de R$ 1 mil tornam atraente qualquer profissão. Estagiários de Direito, por exemplo, ganham a metade. Gerentes e supervisores de hotéis recebem entre R$ 5 mil e R$ 15 mil. Diretores chegam a embolsar R$ 21 mil por mês. São valores 40% acima dos patamares registrados na década de 80. A versatilidade estimulada pela carreira é outro fator de sedução. Os profissionais que vão chegando ao mercado não precisam limitar os horizontes ao gerenciamento de hotéis e restaurantes. Podem administrar resorts, parques temáticos, cruzeiros marítimos, agências de viagem ou companhias aéreas. Escalada profissional não rima com monotonia. Para conquistar os cobiçados postos de comando em grandes hotéis, por exemplo, os candidatos estagiam em todos os setores – da lavanderia ao departamento de recursos humanos.
Segredos de mestreAos 78 anos, o dono do Cà d’Oro explica como cativar clientes
Os dissabores com a Segunda Guerra e o casamento com uma brasileira trouxeram ao Brasil Fabrizio Guzzoni, integrante de uma tradicional linhagem de hoteleiros europeus. A vocação empreendedora veio na bagagem. Amigos fiéis, italianos de Bergamo, acompanharam-no na travessia. Juntos, ergueram o Grand Hotel Cà d’Oro, em São Paulo, há 47 anos. É um ícone da hotelaria personalizada. Guzzoni sempre esteve à frente de tudo, zelando por detalhes que vão dos pratos do cardápio aos caprichos da clientela. “Quando um hóspede volta ao hotel, tem de ser chamado pelo nome”, ensina. Leva a sério o mandamento que hoje repassa às novas gerações. Mestre na arte de receber, tem o cuidado de providenciar, no célebre restaurante, mesas afastadas para acomodar desafetos na política. Em reforma, o tradicional Cà d’Oro, com 200 apartamentos, sobrevive numa região deteriorada do Centro de São Paulo
A frase “é preciso começar de baixo”, repetida à exaustão durante as aulas, tem força de lei. A paranaense Lizmarie Sella, de 26 anos, começou como guia turístico de uma agência em Curitiba. Hoje cuida dos hóspedes vips do Copacabana Palace, no Rio. Apesar da pouca idade, Lizmarie apresenta-se com elegância à altura do palácio à beira-mar. Em serviço, jamais dispensa o vestido vermelho, coordenado com o blazer azul-marinho e o lenço de seda Hermès. A maquiagem é discreta. As unhas, curtas, só admitem esmaltes claros.
“O glamour do Copa deve ser seguido à risca”, diz. É um glamour que a paulista Tina Lyra, de 21 anos, conhece. Em 1997, quando enveredou pela hotelaria, Tina buscou um dos melhores cursos do mundo: a escola Les Roches, na Suíça. Com diploma na mão e três idiomas (além do português) na ponta da língua, aperfeiçoou-se em estágios especialmente disputados, como o do hotel Hyatt, de Paris. Lá, foi incumbida de estacionar os carros dos hóspedes. Não se queixou: aprendera a começar por baixo. Um dia, raspou a porta do Mercedes de um cliente preferencial. Perdeu pontos como manobrista, mas recuperou o prestígio, na semana seguinte, como cicerone. Única funcionária do hotel a falar português, foi designada para atender aos desejos de uma hóspede ilustre, a cantora Daniela Mercury.
A capacidade de lidar com imprevistos favorece os brasileiros em ação no Exterior. “Estão entre os preferidos porque são comunicativos”, diz Luiz Gonzaga Godoi Trigo, do Conselho de Especialistas em Turismo do Ministério da Educação. Godoi Trigo faz uma ressalva: numa área crescentemente especializada, tornou-se inútil tentar compensar com simpatia e exuberância o desconhecimento de idiomas essenciais. Falar inglês, hoje, é indispensável. O paulista Tiago Castro, de 22 anos, não confiou no sorriso bonito para derrotar dezenas de candidatos a trainee do setor de alimentos e bebidas do hotel Four Seasons, em Londres. Conseguiu a vaga graças à experiência como recepcionista do Maksoud Plaza, em São Paulo, e à fluência em quatro idiomas. “Espírito de liderança também é imprescindível”, acrescenta o vencedor.
Faculdades sintonizadas com as exigências do mercado investem em laboratórios nos quais reproduzem espaços de um hotel de verdade – um quarto mobiliado ou um bufê de restaurante, por exemplo. Disciplinas desvendam o cotidiano empresarial. Ensinam de elementares cálculos de câmbio a complicadas análises sobre conjunturas econômicas. Informática é algo a encarar com a naturalidade de quem escolhe marca de jeans. Os alunos devem dominar os programas básicos e os específicos da profissão. Flexibilidade no trato e jogo de cintura para enfrentar o inesperado são aptidões merecedoras de estímulo. Sobretudo, o ato de servir deve ser apreciado como uma forma de arte. Especialmente em ocasiões como Natal e Ano-Novo, quando os mortais sonham brindar com os familiares longe do local de trabalho. “Quem não sacrifica fim de semana tem de procurar outro ramo”, aconselha Michel Rochat, diretor da Marketing Gestion Restauration (MGR), respeitada empresa de consultoria. “No futuro, o sucesso dos hotéis não dependerá de tecnologia, mas da qualidade dos serviços.”
É uma tendência irreversível. Os empresários, que antes gastavam fortunas para manter escolas próprias, hoje absorvem mão-de-obra das universidades. Os grupos Intercity e Blue Tree Caesar Towers buscam gente originária da Universidade de Caxias do Sul, na Serra Gaúcha. “São novatos que já vêm prontos”, garante Ronaldo Junqueira, gerente do Intercity Hotel, em Gravataí, na região metropolitana de Porto Alegre. Um deles é Vinícius Azevedo, de 24 anos, que logo deixará a recepção do hotel em Gravataí para assumir a gerência de novo empreendimento na capital gaúcha. A rede planeja inaugurá-lo em outubro.
ENTREVISTAA arte de servir
Consultor suíço ensina como atingir o sucesso profissional
Diretor da Marketing Gestion Restauration, empresa de consultoria nos setores hoteleiro, gastronômico e turístico, o professor Michel Rochat aposentou-se da vida acadêmica depois de 32 anos no comando da escola de Glion, na Suíça – a melhor faculdade de hotelaria do mundo. Hoje, circula pelo planeta treinando empregados e executivos de redes multinacionais. Em visita ao Brasil, conversou com ÉPOCA sobre as características que compõem o perfil de um profissional de sucesso.
ÉPOCA: Consultores brasileiros vêem na hotelaria a profissão do terceiro milênio. Eles estão certos?Michel Rochat: Sem dúvida. Essa é a visão predominante no planeta. Além disso, os jovens de hoje são muito diferentes dos profissionais que entravam no mercado há 20 anos.ÉPOCA: Qual é a diferença?Rochat: Eles são cidadãos do mundo e líderes naturais. Dominam idiomas e demonstram uma curiosidade infinita em aprender sobre outras culturas. São vantagens tremendas.ÉPOCA: Como deve ser e como precisa agir o profissional que pretende alcançar o topo da carreira?Rochat: Precisa gostar de lidar com pessoas. Ter prazer em servir e dar atenção aos mínimos detalhes são itens fundamentais. Hotelaria é uma profissão estética. Os profissionais devem estar ligados às novas tendências. A meu ver, o sucesso depende de três características básicas: educação, gentileza e simpatia. Um sorriso verdadeiro conquista qualquer cliente.
Organograma de um hotel cinco-estrelas
Gerência-geral Gerente, subgerente e secretária formam o núcleo de comando
Gerência de hospedagem São 17 funções ao todo. Entre elas, as de gerente de recepção, concièrge e supervisor de reservas
Recreação/Social Inclui as funções de gerente social, supervisor de lazer, monitores e recepcionistas
Governança Reúne camareiras, costureiras e lavadeiras, sob a coordenação de uma governanta-executiva
Gerência de alimentos e bebidas Responde pelo setor de alimentos e bebidas, banquetes e convenções
Manutenção Sob a supervisão de um gerente, atuam marceneiros, encanadores, eletricistas e jardineiros
Gerência de recursos humanos Supervisiona processos de recrutamento e seleção
Gerência de sistemas Conta com analistas de suporte e técnicos em informática
Gerência de segurança Guardas, agentes e bombeiros trabalham no departamento
Gerência administrativo-financeira O gerente é responsável pelas contas e pelo faturamento do hotel
Controladoria Inclui gerente de compras, contador e caixas
Gerência de marketing É formada por gerente, assistente de marketing, relações-públicas e assessor de imprensa
Gerência de vendas Compõe-se de gerente de vendas, supervisor e promotor
Moças e rapazes são alçados a cargos invejáveis com a velocidade dos elevadores panorâmicos de última geração. Com apenas 20 anos, a paulista Sandra Macedo sentava-se à mesa de reuniões com executivos de multinacionais. Hoje, aos 24, coordena as operações da central de reservas do Hotel Meliá. “É uma carreira que permite evoluir”, comemora. Filho de um comerciante de Juiz de Fora, Rodrigo Landa endossa a opinião. Formado em administração de empresas, não chegou a segurar as rédeas dos negócios da família. Foi o pai que lhe acenou com perspectivas mais sedutoras. Hoje Rodrigo atende na recepção da filial carioca do Caesar Park. “Minha meta é o cargo de diretor-financeiro na empresa”, avisa. Idêntico otimismo contagiou a paulista Luciana Tebar, que guardou o diploma de bióloga, fez o curso do Senac e logo foi contratada como recepcionista do Novotel Ibirapuera, em São Paulo, no qual coordena a movimentação de 44 funcionários. Até o sonho do negócio próprio demora menos. Marina Azevedo freqüentou a primeira turma do Senac, em Águas de São Pedro. Aprendeu os truques essenciais no prédio art déco do hotel-escola. Passou dois anos num cinco-estrelas de São Paulo e deu o bote. Às margens do Rio Bonito, no Pantanal, funciona sua agência de roteiros ecoturísticos. É o cenário perfeito para quem conjuga, dia após dia, o primeiro mandamento do hoteleiro: trabalhar para que os outros se divirtam – sem que isso pareça trabalho.
Os cursos de destaque no Brasil
Faculdade Senac de Turismo e Hotelaria, São Paulo, tel. (11) 3673-2511
Universidade Anhembi–Morumbi, São Paulo, tel. (11) 6096-5533
Faculdade Renascença, São Paulo, tel. (11) 3824-0788
Universidade Estácio de Sá, Rio de Janeiro, tel. (21) 503-7000
Universidade Federal de Pernambuco, tel. (81) 271-8000
Universidade do Vale do Itajaí, Santa Catarina, tel. (47) 261-1200
Universidade de Caxias do Sul, Rio Grande do Sul, tel. (54) 218-2143
quinta-feira, 21 de fevereiro de 2008
mais um pouco sobre meios de hospedagem
MEIOS DE HOSPEDAGEM
A hotelaria é hoje uma das grandes aliadas para o desenvolvimento da atividade turística no mundo. Ao descobrir que o turismo poderia ser um grande gerador de empregos e fator decisivo no desenvolvimento de regiões, a hotelaria, assim como outros ramos da área de serviços, teve que se adaptar às novas exigências do mercado pra melhor atender os interesses de seus clientes. Dentre as várias classificações de hotéis, se destacam:
Hotel
Meio de hospedagem do tipo convencional e mais comum, normalmente localizado em perímetro urbano e destinado a atender turistas, tanto em viagens de lazer, quanto em viagens de negócios.
Hotel Comercial
Menores e mais simples, raramente passam de 100 apartamentos (aqui incluem-se as pequenas empresas, com 10 a 15 apartamentos, operadas pelos proprietários). Geralmente oferecem apenas café da manhã aos clientes, constituídos principalmente de técnicos, representantes comerciais.
Hotel de Aeroporto
Nas décadas de 50 e 60, nos Estados Unidos, quando o tráfego aéreo tornou-se mais e mais comum, surgiu um novo tipo de propriedade, para acomodar os passageiros de aviões. Sua característica mais marcante é a localização - dentro ou próximo dos aeroportos - que vai restringir sua altura, além da necessidade de grande isolação acústica. Geralmente oferecem a maioria das facilidades de um hotel central, embora com uma tarifa mais moderada. Pode-se, neles, alugar um apartamento não só para pernoite, mas para algumas horas durante o dia, a uma tarif du jour ou over day tariff. Tendem a enfatizar salas de reunião pequenas ou médias, dada a preponderância de reuniões de negócios nessas propriedades. Um serviço "extra" importante fornecido por quase todos hotéis de aeroporto é a van de cortesia, para conduzir o hóspede entre o alojamento e o aeroporto.
Hotel Histórico
Meio de hospedagem instalado, total ou parcialmente, em edificações de valor histórico ou de significado regional ou local reconhecido pelo Poder Público, em razão disto, está normalmente sujeito à restrições de natureza arquitetônica e construtiva.
Hotel de Lazer
Meio de hospedagem normalmente localizado fora dos centros urbanos, com áreas não edificadas amplas e com aspectos arquitetônicos e construtivos, instalações, equipamentos e serviços especificamente destinados à recreação e ao entretenimento, que o tornam prioritariamente destinado ao turista em viagens de lazer.
Hotel Business
Atualmente este é o grande filão do mercado, principalmente em grandes centros urbanos. São hotéis com estrutura de escritórios, lojas, centro de convenções, auditório, salas de reunião, computador, internet, fax e etc.
Hotel Fazenda
Situados em áreas rurais, estes empreendimentos instalados em antigas sedes de fazendas mantém sua administração pelas próprias famílias proprietárias. Proporcionam ao hóspede uma estadia voltada aos afazeres e costumes do campo, como acordar cedo, andar a cavalo, saborear quitutes caseiros, participar de ordenhas, enfim, cenários e costumes tão distantes do homem urbano.
Hotel Econômico
Os hotéis econômicos caracterizam-se pela redução dos custos operacionais e administrativos e racionalidade na prestação de serviços, o que resulta na diminuição do valor da diária. Está localizado próximo a zonas de atividades (centro empresarial, parque de exposição, rodoviárias, grandes vias urbanas e etc.).
Hotel Spa
Muito comum no meio artístico e na alta sociedade, esses hotéis têm, como foco de atuação, a beleza e o bem-estar. Caminhadas, exercícios, alimentação balanceada, massagem, banhos de sais, ervas são parte dos prazeres proporcionados aos hóspedes o equilíbrio entre corpo e mente. Apresentam ainda a característica de se localizar longe dos centros urbanos, com presença de médicos, nutricionistas, fisioterapeutas e esteticistas.
Hotel de Tipo Internacional
Construção verticalizada - grandes torres, circulares, quadrangulares, em formato de estrela ou outro - devido aos altos custos dos terrenos nos grandes centros, mas também por razões organizacionais e operacionais. Possuem capacidade variada. O setor de A & B costuma ser bem desenvolvido, com um bom número de restaurantes de diversas especialidades, além de um coffee shop, um cocktail lounge e um grill room. O room service funciona 24 horas por dia, além de oferecer diversões e esportes adequados - como health club, piscina e quadras -, lojas, cabeleireiro, drugstore etc. Para atender às necessidades do business travel, geralmente são previstos uma work station completa, ou um business center, além de instalações para eventos e reuniões, desde pequenos encontros de negócios até grandes congressos. Além das instalações básicas os apartamentos possuem: ar condicionado, geladeira, rádio, TV, isolação acústica, carregador de bateria de celular e, muitas vezes, entradas para laptop. Nesta categoria é que se encontra a maioria dos hotéis de cadeia ou rede internacionais.
Hotel Resort
A característica marcante desses empreendimentos é se localizar em áreas verdes. Comporta geralmente várias piscinas, quadras, pequenos lagos, campos de golfe e tudo que incentive a prática de esportes e uma vida saudável. Essas atividades são monitoradas por um grupo de animação que organiza os eventos do hotel. São normalmente prédios com poucos andares para respeitar o meio ambiente, com arquitetura e decoração alegres e despojadas, deixando as pessoas muito a vontade.
Hotel de Estância Hidromineral
São locais onde a água brota na superfície da terra, vindas de lençóis freáticos, que trazem na sua composição substâncias ditas medicinais. Normalmente estes estabelecimentos são freqüentados por pessoas da terceira idade que encontram ali um conjunto de condições que lhes proporciona conforto, distração, aliados ao tratamento de saúde.
Hotel-Butique
Essa nova expressão do mercado hoteleiro, teve sua origem em Nova York. Sua proposta é de ser um hotel de vanguarda que busca o bom gosto não só na decoração como também no atendimento. Até mesmo o uniforme dos funcionários podem ser assinados por um estilista famoso como Giorgio Armani.
Hostel
São acomodações de baixo custo, supervisionadas, partilhada, geralmente para jovens de idades específicas. Pode oferecer apenas alojamento básico ou serviços recreacionais e de refeições.
Pousada
Meio de hospedagem de aspectos arquitetônicos e construtivos. Com instalações, equipamentos e serviços mais simplificados as pousadas, normalmente limitados apenas ao necessário à hospedagem do turista. Condicionando este aproveitar, atrativos turísticos junto ao qual o estabelecimento se situa.
A hotelaria é hoje uma das grandes aliadas para o desenvolvimento da atividade turística no mundo. Ao descobrir que o turismo poderia ser um grande gerador de empregos e fator decisivo no desenvolvimento de regiões, a hotelaria, assim como outros ramos da área de serviços, teve que se adaptar às novas exigências do mercado pra melhor atender os interesses de seus clientes. Dentre as várias classificações de hotéis, se destacam:
Hotel
Meio de hospedagem do tipo convencional e mais comum, normalmente localizado em perímetro urbano e destinado a atender turistas, tanto em viagens de lazer, quanto em viagens de negócios.
Hotel Comercial
Menores e mais simples, raramente passam de 100 apartamentos (aqui incluem-se as pequenas empresas, com 10 a 15 apartamentos, operadas pelos proprietários). Geralmente oferecem apenas café da manhã aos clientes, constituídos principalmente de técnicos, representantes comerciais.
Hotel de Aeroporto
Nas décadas de 50 e 60, nos Estados Unidos, quando o tráfego aéreo tornou-se mais e mais comum, surgiu um novo tipo de propriedade, para acomodar os passageiros de aviões. Sua característica mais marcante é a localização - dentro ou próximo dos aeroportos - que vai restringir sua altura, além da necessidade de grande isolação acústica. Geralmente oferecem a maioria das facilidades de um hotel central, embora com uma tarifa mais moderada. Pode-se, neles, alugar um apartamento não só para pernoite, mas para algumas horas durante o dia, a uma tarif du jour ou over day tariff. Tendem a enfatizar salas de reunião pequenas ou médias, dada a preponderância de reuniões de negócios nessas propriedades. Um serviço "extra" importante fornecido por quase todos hotéis de aeroporto é a van de cortesia, para conduzir o hóspede entre o alojamento e o aeroporto.
Hotel Histórico
Meio de hospedagem instalado, total ou parcialmente, em edificações de valor histórico ou de significado regional ou local reconhecido pelo Poder Público, em razão disto, está normalmente sujeito à restrições de natureza arquitetônica e construtiva.
Hotel de Lazer
Meio de hospedagem normalmente localizado fora dos centros urbanos, com áreas não edificadas amplas e com aspectos arquitetônicos e construtivos, instalações, equipamentos e serviços especificamente destinados à recreação e ao entretenimento, que o tornam prioritariamente destinado ao turista em viagens de lazer.
Hotel Business
Atualmente este é o grande filão do mercado, principalmente em grandes centros urbanos. São hotéis com estrutura de escritórios, lojas, centro de convenções, auditório, salas de reunião, computador, internet, fax e etc.
Hotel Fazenda
Situados em áreas rurais, estes empreendimentos instalados em antigas sedes de fazendas mantém sua administração pelas próprias famílias proprietárias. Proporcionam ao hóspede uma estadia voltada aos afazeres e costumes do campo, como acordar cedo, andar a cavalo, saborear quitutes caseiros, participar de ordenhas, enfim, cenários e costumes tão distantes do homem urbano.
Hotel Econômico
Os hotéis econômicos caracterizam-se pela redução dos custos operacionais e administrativos e racionalidade na prestação de serviços, o que resulta na diminuição do valor da diária. Está localizado próximo a zonas de atividades (centro empresarial, parque de exposição, rodoviárias, grandes vias urbanas e etc.).
Hotel Spa
Muito comum no meio artístico e na alta sociedade, esses hotéis têm, como foco de atuação, a beleza e o bem-estar. Caminhadas, exercícios, alimentação balanceada, massagem, banhos de sais, ervas são parte dos prazeres proporcionados aos hóspedes o equilíbrio entre corpo e mente. Apresentam ainda a característica de se localizar longe dos centros urbanos, com presença de médicos, nutricionistas, fisioterapeutas e esteticistas.
Hotel de Tipo Internacional
Construção verticalizada - grandes torres, circulares, quadrangulares, em formato de estrela ou outro - devido aos altos custos dos terrenos nos grandes centros, mas também por razões organizacionais e operacionais. Possuem capacidade variada. O setor de A & B costuma ser bem desenvolvido, com um bom número de restaurantes de diversas especialidades, além de um coffee shop, um cocktail lounge e um grill room. O room service funciona 24 horas por dia, além de oferecer diversões e esportes adequados - como health club, piscina e quadras -, lojas, cabeleireiro, drugstore etc. Para atender às necessidades do business travel, geralmente são previstos uma work station completa, ou um business center, além de instalações para eventos e reuniões, desde pequenos encontros de negócios até grandes congressos. Além das instalações básicas os apartamentos possuem: ar condicionado, geladeira, rádio, TV, isolação acústica, carregador de bateria de celular e, muitas vezes, entradas para laptop. Nesta categoria é que se encontra a maioria dos hotéis de cadeia ou rede internacionais.
Hotel Resort
A característica marcante desses empreendimentos é se localizar em áreas verdes. Comporta geralmente várias piscinas, quadras, pequenos lagos, campos de golfe e tudo que incentive a prática de esportes e uma vida saudável. Essas atividades são monitoradas por um grupo de animação que organiza os eventos do hotel. São normalmente prédios com poucos andares para respeitar o meio ambiente, com arquitetura e decoração alegres e despojadas, deixando as pessoas muito a vontade.
Hotel de Estância Hidromineral
São locais onde a água brota na superfície da terra, vindas de lençóis freáticos, que trazem na sua composição substâncias ditas medicinais. Normalmente estes estabelecimentos são freqüentados por pessoas da terceira idade que encontram ali um conjunto de condições que lhes proporciona conforto, distração, aliados ao tratamento de saúde.
Hotel-Butique
Essa nova expressão do mercado hoteleiro, teve sua origem em Nova York. Sua proposta é de ser um hotel de vanguarda que busca o bom gosto não só na decoração como também no atendimento. Até mesmo o uniforme dos funcionários podem ser assinados por um estilista famoso como Giorgio Armani.
Hostel
São acomodações de baixo custo, supervisionadas, partilhada, geralmente para jovens de idades específicas. Pode oferecer apenas alojamento básico ou serviços recreacionais e de refeições.
Pousada
Meio de hospedagem de aspectos arquitetônicos e construtivos. Com instalações, equipamentos e serviços mais simplificados as pousadas, normalmente limitados apenas ao necessário à hospedagem do turista. Condicionando este aproveitar, atrativos turísticos junto ao qual o estabelecimento se situa.
modelo de curriculo
Nome xxxxxxx xxxxxxxxxx
Brasileira, solteira, xx/xx/xxxx Rua o Manifesto, xxxxxxxxxxxx
E-mail: CEP: xxxxx-xxx – Formiga / MG
(: (xx) xxxx-xxxx / Cel: (xx) xxxx-xxxx
OBJETIVO
Atuar em áreas administrativas
FORMAÇÃO ACADÊMICA
E.E. PROFª JULIETA VIANNA SIMÕES DE SANT'ANNA
Ensino Médio – Concluído em Dezembro de 2006
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Ford Motor Company Brasil (CAMP - Centro de Formação e Integração Social) Período: 03/11/2005 à Atual (contrato até 23/08/2007)
Área: Recursos Humanos
Atividades:
Suporte na realização de eventos externos (feiras estudantis)
Suporte ao projeto "Green Belt" de diminuição do tempo de Recrutamento & Seleção
Preparação logística e acompanhamento de eventos internos
Orientação e acompanhamento de processo admissional e demissional de estagiário
Orientação e acompanhamento de processo admissional de empregado
Atualização de planilhas de acompanhamento de processos seletivos
Atendimento telefônico e via e-mail a clientes externos e atendimento presencial a clientes internos
Estruturação de planilhas e controle de entrega de documentos
Conferência e revisão de informações em documentos
Organização de pastas e armários
Arquivamento de documentos diversos
Principais habilidades
Informática;
Organização, controles e acompanhamentos;
Trabalho em equipe/ espírito de colaboração;
Criatividade;
Facilidade para ensinar.
INFORMÁTICA
Windows
Pacote Office
Microsoft Outlook
Gelre (Sistema de cadastro/ triagem de currículos)
Internet
IDIOMA
Inglês – Cursando Wizard – (desde 02/2006 à atual).
Outras atividades
Trabalho voluntário: Escola Estadual Julieta Vianna Simões de Sant' Anna
Período: 02/2005 à 07/2005
Atividade: Monitora da S.A.I. (Sala Ambiente de Informática)
Brasileira, solteira, xx/xx/xxxx Rua o Manifesto, xxxxxxxxxxxx
E-mail: CEP: xxxxx-xxx – Formiga / MG
(: (xx) xxxx-xxxx / Cel: (xx) xxxx-xxxx
OBJETIVO
Atuar em áreas administrativas
FORMAÇÃO ACADÊMICA
E.E. PROFª JULIETA VIANNA SIMÕES DE SANT'ANNA
Ensino Médio – Concluído em Dezembro de 2006
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Ford Motor Company Brasil (CAMP - Centro de Formação e Integração Social) Período: 03/11/2005 à Atual (contrato até 23/08/2007)
Área: Recursos Humanos
Atividades:
Suporte na realização de eventos externos (feiras estudantis)
Suporte ao projeto "Green Belt" de diminuição do tempo de Recrutamento & Seleção
Preparação logística e acompanhamento de eventos internos
Orientação e acompanhamento de processo admissional e demissional de estagiário
Orientação e acompanhamento de processo admissional de empregado
Atualização de planilhas de acompanhamento de processos seletivos
Atendimento telefônico e via e-mail a clientes externos e atendimento presencial a clientes internos
Estruturação de planilhas e controle de entrega de documentos
Conferência e revisão de informações em documentos
Organização de pastas e armários
Arquivamento de documentos diversos
Principais habilidades
Informática;
Organização, controles e acompanhamentos;
Trabalho em equipe/ espírito de colaboração;
Criatividade;
Facilidade para ensinar.
INFORMÁTICA
Windows
Pacote Office
Microsoft Outlook
Gelre (Sistema de cadastro/ triagem de currículos)
Internet
IDIOMA
Inglês – Cursando Wizard – (desde 02/2006 à atual).
Outras atividades
Trabalho voluntário: Escola Estadual Julieta Vianna Simões de Sant' Anna
Período: 02/2005 à 07/2005
Atividade: Monitora da S.A.I. (Sala Ambiente de Informática)
segunda-feira, 11 de fevereiro de 2008
plantar
Se planejamos para um ano,
devemos plantar cereais.
Se planejamos para uma década,
devemos plantar árvores.
Se planejamos para toda a vida,
devemos treinar e educar o homem.
Twan-Tzu
devemos plantar cereais.
Se planejamos para uma década,
devemos plantar árvores.
Se planejamos para toda a vida,
devemos treinar e educar o homem.
Twan-Tzu
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